הקשר בין אמון בארגון להתנהגות בטיחותית

תרבות של אמון

אמון הוא המרכיב החשוב ביותר בתהליך בניית תרבות בטיחות מצוינת. ללא אווירה של אמון בין עובדים למנהלים בארגון, תרבות הבטיחות תמיד תסבול מקשיים, והתוצאה בסופו של דבר לא תאפשר ירידה בכמות ובחומרת התאונות. על מנת שמנהלים ועובדים יחשבו ויטמיעו את גישת "אפס תאונות", ההנהלה חייבת לתת תשומת לב ניהולית לתהליך בנייה ושימור של אמון.

התנהגות בטיחותית ואמון

תרבות הבטיחות היא הגורם המשפיע ביותר על התנהגות העובדים בעבודה. אמנם ישנם גורמים אישיים, כמו החינוך שהעובד הגיע איתו מהבית, הידע, הניסיון, והמצב האישי, אבל גם העובד הבטיחותי ביותר מושפע מההתנהגות של המנהלים שלו והעובדים סביבו. לדוגמה, קבלן עבודות בניה שמגיע לארגון עם סטנדרטים גבוהים מאוד לבטיחות, לצורך העניין "אינטל", יתאים את עצמו במהירות לתרבות העבודה הנהוגה במקום. אחרת הוא לא ישרוד שם. אותו קבלן, עם אותם עובדים, יעבוד בארגון לא מסודר, שאין בו תרבות בטיחות חזקה, יאמץ את הרגלי המקום, ורמת הבטיחות שלו תרד. אותם עובדים יתנהגו אחרת לגמרי, כמו בפתגם: "ברומא התנהג כרומאי". מאחר והתנהגות העובדים מושפעת מאוד מהתרבות הבטיחותית, לרמת האמון בין העובדים וההנהלה השפעה עמוקה על התנהגות העובדים. כאשר שורר חוסר אמון, והעובדים אינם מרגישים שההנהלה דואגת לבטיחותם האישית, עובדים ייקחו יותר סיכונים, ויתנהגו בצורה לא בטיחותית.

מהו אמון

בביקור בגן שעשועים עם חברים נתקלנו במפגע בטיחותי, שלט שעמד ליפול. החבר שהיה איתנו סילק בעצמו את המפגע, וכלל לא טרח לדווח לעירייה על המפגע. מדוע לא תתקשר לדווח? אין טעם, הוא אמר. זוהי דוגמה בולטת לחוסר אמון בין האזרחים לעירייה. אני בטוח שנציג העירייה היה שמח לקבל דיווח על המפגע, כדי שיוכל לטפל בו. אבל אזרחים קבלו את הרושם שלאף אחד לא אכפת בעירייה, ולכן הפסיקו לדווח. דבר דומה קורה במפעלים. עובדים מדלגים מעל מפגעים, או מבצעים משימה בצורה לא נוחה ואף מסוכנת, ולא דורשים מההנהלה לתקן את המפגע או לשפר את תהליך העבודה. כששואלים אותם מדוע הם לא פונים להנהלה, התשובות חוזרות על עצמן:" 100 פעמים דיווחנו על זה, לא קרה כלום", או "זה לא מעניין אותם". בשיחות עם המנהלים באותם ארגונים, כמובן שאין אף מנהל שיסכים. התגובות הן בדרך כלל "לא דיווחו לי על שום תקלה", "זה ידוע וזה מטופל", או במקרים אחרים, פחות טובים – "זה סתם קיטורים של עובד שלא רוצה לעבוד".  כמובן שאין כאן צד שמשקר בכוונה. כל אחד אומר את האמת שלו, אך יש כאן סתימה בתהליכי התקשורת. כדי לבנות תהליך של אמון בארגון, צריך להתחיל מתקשורת טובה. בהמשך צריך לבנות תהליך שמשפר את מעורבות העובדים ומחזק את הערבות ההדדית בארגון.

פתיחת סתימות בצנרת התקשורת

בראש כל ארגון, קטן או גדול, נמצא מנהל, שיודע מעט מאוד מכל מה שקורה בארגון. העובדים מתחתיו, חלקם חושבים שהוא יודע הכל, ולכן אין צורך ליידע אותו, וחלקם באופן מודע מחזיקים אצלם חלק מהמידע, ולא מעבירים אותו למעלה. לכן, כדי להתמודד עם תופעות של חוסר אמון בארגון הנובעים מתקשורת לקויה, צריך קודם כל לבנות או לשפר את צינורות התקשורת בארגון. גם זרימת המידע מההנהלה לעובדים נעצרת או משובשת, ולא תמיד העובדים מודעים לסדרי העדיפויות. במקרים כאלו ארגונים נעזרים פעמים רבות ביועצים ארגוניים, שמשמשים כאינסטלטורים, שתפקידם לפתוח סתימות בצנרת התקשורת הארגונית, או לבנות צינורות חדשים, בין ההנהלה לעובדים או בין גורמים שונים בארגון.  צינורות אלו עשויים להבנות באמצעות סיורי מנהלים, פורומים, צוותי שיפור, או באמצעות מערכות מידע שתומכות בתהליך. סתימות בצינורות הן תסמינים של קשיים בתקשורת הבין אישית, או של תהליכי עבודה חסרים או לא אפקטיביים. לדוגמה, עובד שחושש להעיר את תשומת ליבו של המנהל הישיר שלו לסיכון בטיחותי, בגלל תקשורת בין אישית לקויה של המנהל, או בגלל יחסי עבודה לא טובים בניהם. תהליך עבודה שאינו ברור וחד משמעי, עשוי להוביל גם לבעיות תקשורת, כאשר לצדדים המעורבים בתהליך של ציפיות שונות לאופן ביצוע התהליך.

כלים לבניית אמון

אמון נבנה לאורך זמן, והוא דורש השקעה ותחזוקה. המרכיבים החשובים ביותר הם שקיפות, תקשורת פתוחה, דוגמה אישית, וערבות הדדית. אמנם כל ארגון מגדיר לעצמו את המרכיבים החשובים עבורו בתרבות הארגונית, אך הכלים דומים בכל מקום. על מנת לטפח שקיפות, מומלץ לבנות תהליכים בהם שותפים העובדים והמנהלים מהדרגים השונים, כאשר הדגש בתהליך הוא על המשוב לעובדים.  סיור מנהלים לדוגמה, בו משתתפים מנהל בכיר ועובד מהשורה, שמטרתו זיהוי מפגעים, עשוי להיות כלי נהדר לחיזוק האמון והתקשורת, אבל העובדים צריכים לקבל משוב על הטיפול בממצאים, ולזכות בהערכה על תרומתם. בסופו של דבר, אם עודדנו את העובדים לדווח ולהציע פתרונות לשיפור, אבל לא היינו שקופים מספיק לגבי אופן הטיפול בבעיות, רמת האמון יכולה להיפגע. בתהליך שינוי תרבות בטיחות שהובלתי בארגון תעשייתי גדול, אחד המדדים החשובים למדידת מעורבותם של המנהלים בתהליך הבטיחות הפרו-אקטיבית, היה אחוזי ביצוע של משימות. המנהלים לא נמדדו על כמות או איכות-רק על אחוזי ביצוע של משימות, שהם עצמם החליטו לבצע. ההנחה היא שעדיף להחליט על יעדים פשוטים ולבצע אותם, מאשר לכוון ליעדים בשמיים, ולא לבצע. בדרך זו המשוב שהעובדים מקבלים הוא שההנהלה מתייחסת ברצינות לנושאים שהם מעלים, ולא רק רושמים את הדברים. כלים אפקטיביים לבניית אמון צריכים לכלול ערוצי תקשורת בלתי אמצעיים בין ההנהלה לעובדים, העצמה של עובדים, מעורבות של כל הדרגים, שקיפות ושיתוף בתהליכי קבלת ההחלטות, הכרה בהישגים, ומשוב שוטף לעובדים.

מודעות לבטיחות

יוצרים מודעות

אחד הדברים שהכי מאפיינים ארגונים בהם תרבות הבטיחות היא חיובית ויציבה, היא שהארגון הצליח להטמיע חשיבה בטיחותית בקרב העובדים, ומודעות גבוהה לנושא הבטיחות, בכל הדרגים. בארגונים כאלו העובדים "חושבים בטיחות", כל הזמן. יש להם עמדות חיוביות לגבי נושא הבטיחות, וחלקם אף מביאים הביתה את החשיבה הבטיחותית. הדרך להטמעת תרבות בטיחות כזאת ארוכה, ואינסופית. היא דורשת תחזוקה רבה כדי לשמר אותה, ותשומת לב ניהולית רבה, כדי לשפר אותה, והיתרונות שלה בולטים הרבה מעבר לירידה בכמות התאונות.  ההטמעה של מודעות לבטיחות מתחילה ביום הראשון שבו העובד מגיע לעבודה, ונמשכת בכל שעה עד פתח ביתו של העובד, ולפעמים גם בבית. איך יוצרים מודעות לבטיחות? האם הקניית ידע וכלים מספיקים ליצירת מודעות? מודעות לבטיחות היא סוג של שטיפת מוח, והדרך לשם מזכירה את הכלים של הדתות: תפילה בבוקר, שינון בצהריים, ותפילה נוספת בערב. אנשים דתיים ממשיכים כל החיים בשינון אותם פסוקים, לצד למידה של דברים חדשים. גם בבטיחות, צריך לשנן וללמוד. צריך לדבר בטיחות בתחילת היום, לבצע הערכת סיכונים בתחילת כל משימה, לקיים ישיבות בטיחות אחרי הפסקת קפה, ולשלב שילוט, ססמאות, דפי מידע בלוחות המודעות, במייל או בכניסה לחדר אוכל, ועוד ועוד רעיונות שחייבים לחשוב עליהם ביחד עם העובדים, כדי לחדש וכדי לשמר את המודעות. אם הבטיחות לא תהיה כל הזמן בכל מקום, היא פשוט לא תהיה.

מודעות גבוהה=המפתח להתנהגות בטיחותית

דוגמה טובה להתנהגות המבוססת על מודעות גבוהה לבטיחות, הציג מרצה בקורס נהיגה מונעת. כאשר אתם מגיעים לצומת, ורואים רמזור ירוק מרחוק, מה אתם עושים? מאיצים כדי להספיק לרמזור? רוב הכיתה ענתה שכן, ברור. אנחנו לא רוצים לעבור באדום, ולכן כדאי למהר ולהספיק לפני שיתחלף. תשובה לא נכונה, אמר המרצה. אתם יודעים בוודאות שהדבר הבא שעומד לקרות הוא שהרמזור יתחלף. אם תאיצו כדי להספיק, בוודאות תגדילו את הסיכויים לעבור כשהרמזור מתחיל להתחלף, או שתאלצו לבלום בפתאומיות, ותגדילו את הסיכון שהנהג מאחוריכם יכנס בכם. זו דוגמה מצוינת לחשיבה ולמודעות. אדם עם מודעות גבוהה לבטיחות רואה את הסיכונים, והשיקולים שלו מבוססים על הבטיחות המרבית, ולא להספיק יותר. בקורס לנהיגה מונעת, ייתכן שההרצאה המצוינת הניעה כמה אנשים לשינוי התנהגותי. בשילוב עם ענישה (הקנסות ועצם השתתפות בקורס), והשקעה בחינוך, בפרסומות, ושוב באכיפה, ייתכן שתהיה השפעה חיובית על ההתנהגות של האנשים. אבל גם זה לא מספיק, ובשביל להניע שינוי אמיתי בכבישים דרושים משאבים רבים נוספים. בסביבת העבודה דווקא קל יותר להניע שינוי התנהגותי. המשאבים אמנם מוגבלים הרבה יותר (מהתקציב של הרשות לבטיחות בדרכים), אבל גם האתגרים שונים באופן מהותי, והכלים שיש לארגון ליצירת מודעות ולהנעת שינויים התנהגותיים משמעותיים יותר.

פעילות מונעת ופעילות הנעה

אנשי בטיחות עוסקים לרוב בפעילות מונעת, ופחות בפעילות שמטרתה הנעת עובדים. יצירת מודעות לבטיחות מטרתה אחת: הנעת עובדים להתנהגות בטיחותית. עובדים עם מודעות גבוהה ישתמשו בציוד המגן האישי בצורה נכונה, יתריעו בזמן על מפגעים, יעצרו עבודה לא בטוחה, ייגשו לעבודה לאחר מחשבה תחילה, ויסיימו את העבודה באופן המבטיח הפעלה בטוחה, סביבה נקייה, ומינימום תקלות. כדי להניע ולשמר סוג כזה של מצוינות בבטיחות, נדרשים כמה שלבים. הכל מתחיל מהראש, ולכן נדרשת מעורבות גבוהה של ההנהלה הבכירה. זהו תהליך, ותחילתו בהגדרת חזון ומדיניות, גיבוש יעדים, הגדרת המשימות, וגיבוש דרכי בקרה על התהליך. מסמך החזון או המדיניות צריך להגדיר את ערכי הבטיחות של הארגון, וכיצד מצופה מהעובדים להתנהג. חשוב מאוד לתקשר מסמך כזה, בלוחות המודעות או אף לחלק לכל עובד עותק מהודר. לאחר מכן יש להגדיר יעדים ברורים שניתן למדוד אותם, ומשימות להשגת היעדים. מאחר ויצירת מודעות לבטיחות זה הגדרה חמקמקה ומעורפלת, מומלץ להגדיר יעדים ממוקדים יותר, ולהגדיר היטב את תהליך הבקרה שבו נבחן האם אנו עומדים ביעדים. התהליך חייב להגדיר כיצד מניעים את העובדים לשינוי: האם באמצעות תגמולים, הערכה, הדרכות, אימון וכו'. שינוי התנהגותי מתחיל במודעות, אבל המודעות נשארת לאורך זמן באמצעות זריקות מוטיבציה. לכן, תוכנית ליצירת מודעות צריכה לכלול היבטים התנהגותיים, כמו תהליך בטיחות מבוססת התנהגות (BBS), או תהליך אחר של אימון, משוב ועידוד התנהגות בטוחה. בדקו כל מרכיב בחיי היום-יום של העובדים, ובחנו כיצד ניתן לשלב בו את היבטי הבטיחות. כמו שבבטיחות בדרכים, אנחנו חשופים כל הזמן לקמפיינים, ברדיו, בטלויזיה, באינטנרט, בשילוט בדרכים, בבתי הספר של הילדים, כך גם בעבודה, דרושים קמפיינים לעידוד הבטיחות בכל מדיה אפשרית, לצד אכיפה, הדרכה, אימון ומשוב. זכרו שלפעמים אנחנו כל כך מתרגלים לדברים, שהם נראים לנו בסדר, עד שמגיע מישהו מבחוץ ומאיר לנו את העיניים. יועץ בטיחות לרכבות סיפר בכנס מהנדסי בטיחות על ביקור שלו בתחנת רכבת ראשית בהודו. לעיניו המשתאות חצו אימא וילדיה את המסילת רכבת, דקות לפני שעברה שם רכבת מהירה, בזמן שעמיתו ההודי מתגאה בסטטיסטיקת נתוני התאונות הנמוכה יחסית בהודו. מה שמקובל במקום אחד עשוי להיות קטסטרופלי במקום אחר. על מנת לצאת מהקיבעון, חייב להתבצע באופן שגרתי תהליך הערכת סיכונים, לכל היבט בעבודה. לעתים מומלץ להיעזר ביועצים חיצוניים, אבל החלק החשוב ביותר הוא דווקא מעורבותם של אנשי השטח, אלו המבצעים בפועל את העבודות, בתהליך הערכת הסיכונים או בכל תהליך אחר של בניית מודעות לבטיחות.

רשימת גורמים לבניית מודעות לבטיחות (חלקית)

  • הגדרת חזון ומדיניות בטיחות, הפצת החזון לעובדים.
  • בניית תהליכים המבוססים על מעורבות עובדים לקידום הבטיחות: בטיחות מבוססת התנהגות, ארגונומיה שיתופית.
  • זיהוי והערכת סיכונים: תכנון מוקדם של משימות, ניתוח בטיחות במשימה, מעורבות עובדים בתהליך ניהול הסיכונים.
  • הפקת לקחים מאירועי בטיחות, עם מעורבות העובדים בתהליך הלמידה ובלקחים של כל אירוע.
  • שיחות בוקר בנושא בטיחות, שבוע בטיחות, יום בטיחות עם המשפחה.
  • הדרכות בטיחות, סדנאות בנושא הגורם האנושי, העשרת ידע מקצועי, סיורי בטיחות במפעלים.
  • דפי מידע ופרסומים, בלוחות המודעות, בכניסה לחדר אוכל, עם תלוש השכר, בפורטל הארגוני ובמייל.
  • שילוט, תחרות ססמאות בטיחות.
  • אימון מנהלים למנהיגות בטיחותית.
  • העצמת נאמני בטיחות.
  • דוגמה אישית של מנהלים
  • צריך שתהיה גם אכיפה…

לטעות זה חוכמה גדולה

חוכמת הטעויות

לפעמים אנחנו טועים. חלקנו טועים הרבה, חלקנו קצת. אבל כולנו טועים. לפעמים הטעויות מסתיימות בתוצאות הרון אסון, ולפעמים אנחנו לומדים מהטעויות, ומודים לאלוהים שקיבלנו את ההזדמנות ללמוד מהטעות וחסכנו בחיי אדם. ההבדל הגדול בין טעות גורלית לטעות טובה (שלמדנו ממנה), הוא היכולת שלנו להכיר בעובדה שאנחנו טועים. ומוכנים שאחרים יגידו לנו שאנחנו טועים. מנהל, שבטוח שהוא הכי מנוסה והכי חכם ותמיד צודק, ושהעובדים שלו מפחדים לומר לו אחרת, לא יהיה צודק לאורך זמן. כי גם המנהל הכי מקצועי בעולם, הוא אנושי, ועשוי לעשות טעויות. ואם אף עובד לא יעז לומר למנהל שהוא עושה טעות, הטעות עשויה להסתיים בטרגדיה. מנהלים שבטוחים שהם תמיד צודקים לא מפיקים את הלקחים הנכונים מהטעויות. כי אחרי שהטעות גררה תאונה, למנהל יהיה עוד יותר קשה להודות בטעותו. לאנשים קשה מאוד להתמודד עם ההשלכות של המעשים שלהם,  והם נוטים להצדיק את מעשיהם בכל דרך, כך שלא יצטרכו לחיות עם העובדה שהם לא היו בסדר, ובאשמתם קרה אסון. כך נוצר מעגל אינסופי שבו אין הפקת לקחים אמיתית מאירועים, והאירועים חוזרים על עצמם שוב ושוב. וזה קורה כמעט בכל ארגון. פתחו את תיק אירועי הבטיחות, ותראו שאירוע שקרה לפני 5 שנים, נגרם מסיבות דומות לאירוע מלפני 10 שנים, המסקנות של חקירת האירוע היו דומות, והלקחים היו דומים. אז מה עושים כדי לצאת מהמעגל? לומדים איך לטעות.

לטעות זה חשוב

לפעמים אני מתנהג ממש כמו אידיוט. באמת. זה קורה כשאני לא מאפשר לעובדים שלי או לסובבים אותי לומר לי את זה, שאני מתנהג כמו אידיוט. וזה קורה, כי אני מפחד לטעות. הפחד מטעויות הוא גם פחד מביקורת,  ומונע את האפשרות לקיום תהליך של משוב. השלב הראשון בשינוי צריך להתחיל מהיכולת לקבל ולתת משוב. משוב זה כלי רב עוצמה, שכל מנהל חייב להשתמש בו ביום יום. נסו  לשאול את עצמכם בכנות: האם ההתנהגות שלי מעודדת את העובדים שלי לומר לי כשאני טועה? האם ההתנהגות שלי מעודדת אחרים להודות בטעויות? מה קורה אצלכם בארגון כשמישהו מודה בטעות? תולים אותו על עץ או מוקירים אותו על הפתיחות שלו? ברוב הארגונים, היכולת של הארגון ללמוד ולהפיק לקחים בצורה אפקטיבית, נובעת מתהליך ארוך טווח של שינוי חשיבתי ותפיסתי. למידה מטעויות היא יכולת נרכשת. רובנו לא נולדנו איתה, ואנחנו צריכים להשקיע זמן ומחשבה כדי ללמוד איך לטעות.

הצעד הראשון

הצעד הראשון בתהליך של שינוי מתחיל בגיבוש הערכים שמובילים את הארגון. את הערכים מרכיבה השפה וההתנהגות, והם מיושמים באמצעות תהליכים. בדקו כיצד אתם מתייחסים ללמידה הארגונית, לשיפור מתמיד, להפקת לקחים או לניהול תובנות בכל אחד מהשלבים. האם אלו ערכים אלו מודגשים ומתוקשרים לעובדים בחזון החברה, במדיניות שלה, או ביעדים? שלב בסיסי וחשוב מאוד הוא השפה. האם אנחנו בארגון חוקרים אירועים, מתחקרים עובדים, מחפשים אשמים בתחקירי אירועים? לחקירת אירוע קונוטציה שלילית מאוד. הנחקר הוא נאשם, והאשם צריך לשלם על טעויותיו. זוהי לא שפה שבונה תרבות שמעודדת למידה מטעויות. להפך. בתהליך פנימי של הפקת לקחים מאירועים  (בשונה מחקירה חיצונית, שאכן מחפשים בה אשמים) אתם חייבים לאמץ שפה חיובית, ולמחוק מהז'רגון ומהטפסים מושגים שליליים, כמו חקירה ותחקיר, שמאיימים על העובדים, ולאמץ במקומם מונחים חיוביים, שקשורים ללמידה והפקת לקחים. במקום תאונות, חקירות ואשמים, חפשו הזדמנויות, אתגרים, ושיעורים לחיים.

תהליך השינוי

בין אם מדובר בתהליך אישי או בראיה כלל ארגונית, קודם כל צריך להודות בעובדה שדרוש שינוי. לא קל להודות בעובדה שאני צריך לשנות את ההתנהגות שלי, להודות שאני לא בסדר. ברור שקל יותר לומר, טוב אבל ככה זה אצלנו. ביטויים כאלו, כמו זאת התרבות פה, ככה זה בישראל, הם מקלט לאנשים שלא מוכנים עדיין לשינוי. זכרו שמדובר בתהליך ארוך ומורכב. בשביל לשנות התנהגות של אנשים ותרבות ארגונית צריך המון סבלנות. צריך להגדיר את היעדים, את התהליכים שיביאו לשינוי, ואת המדדים להצלחה בעמידה ביעדים. בתהליכים רכים של שינוי מחשבתי, תפיסתי והתנהגותי, המדדים לא חייבים להיות מורכבים. אפשר למדוד את התוצאות: האם הצלחנו לעודד את העובדים לדווח על כמעט תאונות, לעצור בזמן התנהגות או מצבים מסוכנים, להניף דגל אדום כשצריך ולתת משוב לאחרים, גם למנהלים. ברמה האישית אפשר למדוד כמה פעמים ביקשתי משוב, כמה פעמים נתתי משוב לאחרים, כמה שיחות משוב ניהלתי עם הצוות, ועד כמה אלו היו מוצלחים.

לנהל את הטעויות

כדי שהטעויות לא ינהלו אותנו, ונהיה עסוקים כל הזמן בכיבוי שרפות, אנחנו חייבים להתמקד בדברים החשובים, ולא רק בדחופים. המון ססמאות, נכון? כדי שאלו לא יהיו רק ססמאות, צריך לבנות תהליך ניהול הטעויות. אם הצלחנו לזהות את הטעויות בזמן, הן ימנעו את האירוע המסוכן הבא. זאת במידה ונשכיל לזהות את גורמי השורש לטעויות,  נהפוך את המסקנות ללקחים, ואת הלקחים והתובנות ניישם ונשריש בשגרה. זה תהליך שלם, שצריך להגדיר, לנהל, לבקר, ולמדוד באופן שוטף. ההנהלה הבכירה בארגון חייבת להוביל את התהליך, וכל הארגון צריך לקחת בו חלק. בקצה אחד נמצא הממונה בטיחות, שמתחקר בעצמו את כל האירועים, ושומר לעצמו את הממצאים.  בצד השני נמצא הארגון שבו מוקמים צוותי לימוד מאירועים, ששותפים בהם ממנהלים ועובדים, והלקחים שהם מפיקים מהאירועים נדונים ומופצים בתקשורת הארגונית, בפורטל, במייל, בלוחות המודעות ובישיבות צוות. התפקיד של ההנהלה הבכירה ומנהל הבטיחות הוא לוודא שהפעולות המתקנות הן אכן אפקטיביות ומבוצעות. אירוע שהלקח העיקרי ממנו הוא "טעות אנוש", והמסקנה היא "יש לעבוד לפי נהלים", הוא אירוע שלא למדנו ממנו כלום, וככל הנראה יחזור. פעולה מתקנות אפקטיבית היא כזאת שאפשר לבקר אותה: מה השינוי הנדרש, איך בודקים שאכן השינוי בוצע. בתהליך הלימוד מאירוע צריך לזהות את התסריט שהוביל לאירוע, ולא את האשמה של השחקנים. אם נחליף את השחקנים האירוע יחזור. אם נשנה את התסריט, ונחשוב איזה עוד תסריטים יכולים להוביל לאירוע דומה, יש לנו סיכויים טובים הרבה יותר למנוע את האירוע הבא, ולהטמיע תרבות של למידה אפקטיבית ואפס תאונות.

טיפוח מנהיגות בטיחותית בקרב מנהלים

אחד המאפיינים הברורים לתרבות בטיחות יציבה וחזקה, הוא שכשאר שואלים עובדים ומנהלים מי אחראי על הבטיחות בארגון, העובדים והמנהלים עונים: אני. בתרבות בטיחות חלשה יותר,  התשובה הרגילה היא: ממונה הבטיחות. כאשר הם רואים אותו כאחראי, הם למעשה מסירים מעצמם את האחריות לבטיחות.

עובדים ומנהלים כאלו ידווחו פחות על מפגעים, יפעלו פחות להסרתם, ולא יפגינו התנהגות בטיחותית ופרו-אקטיבית. במצב כזה יהיה קשה מאוד לממונה הבטיחות להצליח בתפקידו. לבד, בלי מעורבות אקטיבית של כל הגורמים בארגון, יהיה קשה למנוע תאונות ולטפח תרבות בטיחות חזקה.

אז איך גורמים להם להבין שהם האחראיים האמיתיים, והם אלו שיכולים להביא שינוי אמיתי?

מנהלים מובילים

תרבות בטיחות חזקה היא מסע מתמשך לשינוי ושיפור, בכל ארגון. גם בארגונים עם תרבות בטיחות חיובית, ההנהלה חייבת כל הזמן להוביל תוכניות לחיזוק תרבות הבטיחות, אחרת היא תשקע. כמו ברכיבה על אופניים, חייבים לדווש כל הזמן, אחרת נופלים. מנהלים בכל הדרגים, חייבים להיות מעורבים ומובילים. החל מההנהלה הבכירה, שמנווטת את התהליך, ומשתתפת באופן פעיל, ועד למנהלי קו שמובילים תהליכים ומנחים את הכפופים להם. בהמשך, גם להשתתפות העובדים בתהליכי בטיחות תפקיד מכריע.

מהי מנהיגות בטיחותית?

מאפיינים של תכונות מנהיגות בטיחותית כוללים חשיבה על בטיחות כערך עליון בכל תהליך עבודה, התייחסות יומיומית לבטיחותם, בריאותם  ורווחתם של עובדים, ויכולת הנעת והעצמת עובדים לעשייה בתחום הבטיחות. מנהלים שמאופיינים במנהיגות בטיחותית נתפסים כמנהלים אכפתיים, שהעובדים רואים בהם מנהיגים, ולא רק בוסים. האם אפשר לטפח מנהיגות בטיחותית בקרב מנהלים?  כמו כל יכולת ניהולית אחרת, התשובה היא שכן. אפשר וכדאי לפעול לטיפוח המנהיגות הבטיחותית, וזו הדרך הבריאה ביותר לטיפוח תרבות בטיחות בארגון.

צעד ראשון בדרך לשינוי

כל מסע ארוך מתחיל בצעד קטן. הצעד הראשון בדרך לטיפוח המנהיגות, כמו בכל תהליך אחר, הוא הגדרת המטרות. מה אנו מצפים ממנהל? יש להגדיר באופן ממוקד את האחריות של כל מנהל בכל דרג לבטיחות. לאחר שהגדרנו את המטרות, יש לגזור מהמטרות את היעדים ואת המשימות שיובילו לשינוי. המשימות הטובות ביותר למנהלים הן כאלו שהן נראות ע"י העובדים, ומיושמות בשטח. מנהלים צריכים להוביל פעילות משמעותית בתחום הבטיחות, שהעובדים נחשפים לתוצאות.

דוגמאות למעורבות נראית ופעילה של מנהלים:

  • ביצוע סיורי בטיחות משותפים עם העובדים בסביבת העבודה,
  • ביצוע שיחות על בטיחות עם העובדים,
  • ניתוח אירועי בטיחות עם עובדים,
  • קידום רעיונות לשיפור הבטיחות ביחד עם העובדים,
  • כל רעיון אחר שכולל מעורבות עובדים, והובלה ניהולית.

הרעיונות הטובים ביותר לתהליכים כאלו באים בדרך כלל מעובדים ומנהלים בארגון. אפשר להשתמש ביועצים חיצוניים לבניית תהליכים לקידום תרבות הבטיחות, ולהוציא מנהלים לסדנאות לטיפוח המנהיגות הבטיחותית, אבל השינויים האמתיים מתחילים במחויבות של ההנהלה לבטיחות.

צאו לדרך

כל מנהל בטיחות בכל ארגון צריך לפעול לטיפוח המנהיגות הבטיחותית של המנהלים. ארגון שמטפח מנהיגות בטיחותית הוא ארגון עם סיכויים טובים יותר להצלחה עסקית בסופו של דבר. אי אפשר לנתק את היכולת של הארגון להצליח ביכולת המנהלים להוביל תהליכי איכות, סביבה ובטיחות, ואלו קשורים אחד בשני. לא ניתן לבצע לאורך זמן משימות במקצועיות ובמצוינות, ללא בטיחות. לכן, השקעה במנהיגות הבטיחותית של מנהלים מובילה גם למצוינות בתחומים אחרים, והיא הכרחית להצלחת הארגון. לכן, וודאו שנושא הבטיחות מוטמע היטב בתהליכי הניהול בארגון, תופס מקום ביעדים ובחזון החברה, ומתורגם באופן שוטף למשימות של המנהלים. וודאו שמשימות המנהלים הן מעבר לניהול בטיחות שוטף וחפשו כל הזמן רעיונות חדשים ליצירת מעורבות נראית והובלה של המנהלים, שיוצרת מחויבות שלהם לבטיחות, ומניעה העצמה של עובדים לפעילות פרו-אקטיבית בתחום הבטיחות.

התנהגות בטיחותית

האם ההתנהגות הבטיחותית היא ההתנהגות הטבעית שלנו? איך משפיעים על ההתנהגות של העובדים?

"אני לא מבין, איך אחרי כל המאמצים שהשקענו בבטיחות, עובד הולך לסגור ברז עם חומר מאוד מסוכן, ללא כל ציוד מגן! מה, הוא לא מבין את הסיכון?"

רבים מאיתנו מתקשים להבין התנהגויות לא בטיחותיות שהובילו לתאונות. מה בעצם גורם לאדם להתנהג בצורה שתסכן אותו? ברור שהוא מודע לסיכון, הוא מכיר את הנהלים, ובכל זאת בוחר להתעלם מהסיכונים ולהתנהג בצורה לא בטיחותית. למה?

ברוב המקרים, כאשר תשאלו את העובד מדוע הוא התנהג בצורה לא בטיחותית, הוא ימצא דרך להסביר בהיגיון את ההתנהגות שלו. אם הוא בלי כובע מגן, הוא יסביר שסוג העבודה מחייב אותו להתכופף הרבה, וכך הכובע יכול לפול, ואפילו לפגוע במישהו בקומה מתחתיו… אדם שנתפס נוהג במהירות מופרזת, סביר להניח שיסביר בהגיון שרק במהירות 140 קמ"ש הוא שומר על ערנות.

במקרים מסוימים, העובד שלוקח סיכונים מרגיש סיפוק, או במילים פשוטות "יוצא גבר" לעומת חבריו. בדרך כלל, לקיחת הסיכונים גם נותנת לו תחושה שהוא תורם לארגון – בקיצורי הדרך שהוא לוקח הוא חוסך זמן וכסף למפעל. אותו עובד שסגר את הברז של החומר המסוכן ללא ציוד מגן, יודע שיעבור הרבה זמן עד שהוא ילך להביא את ציוד המגן, וכל העבודה תתעכב. יתכן אפילו שהמנהל שלו ישבח אותו על כך שהוא פתר את הבעיה במהירות! פעמים רבות, התוצאה של ההתנהגות הלא בטיחותית של העובד היא חיובית עבורו. לעומת זאת, התוצאה של ההתנהגות בטיחותית (שאנו כאנשי בטיחות מנסים לעודד…) יכולה להיות שלילית – דווקא זה שמנסה לעבוד בצורה נכונה, עשוי להיתפס כאחד שמעורר בעיות ומעכב את העבודה. העובד שרוצה להקפיד על כללי הבטיחות עשוי להיכנס לעימותים עם המנהלים, ואף עם חבריו.

אז מה עושים? המפתח העיקרי לפתרון הבעיה הוא חיזוק חיובי. אנחנו בעצם רוצים להחליף את התגובה הלא רצויה להתנהגות הבטיחותית. על מנת התוצאה של ההתנהגות הבטיחותית של העובד תהיה חיובית, אנו צריכים לחלק מחמאות לעובדים שמתנהגים בצורה נכונה, להדגיש כל הזמן את ההתנהגות הבטיחותית כערך וכחלק מעבודה מקצועית ונכונה, ולקיים שיחות פתוחות עם העובדים ומהמנהלים על התוצאה של ההתנהגויות הלא בטיחותיות.