מודעות לבטיחות

יוצרים מודעות

אחד הדברים שהכי מאפיינים ארגונים בהם תרבות הבטיחות היא חיובית ויציבה, היא שהארגון הצליח להטמיע חשיבה בטיחותית בקרב העובדים, ומודעות גבוהה לנושא הבטיחות, בכל הדרגים. בארגונים כאלו העובדים "חושבים בטיחות", כל הזמן. יש להם עמדות חיוביות לגבי נושא הבטיחות, וחלקם אף מביאים הביתה את החשיבה הבטיחותית. הדרך להטמעת תרבות בטיחות כזאת ארוכה, ואינסופית. היא דורשת תחזוקה רבה כדי לשמר אותה, ותשומת לב ניהולית רבה, כדי לשפר אותה, והיתרונות שלה בולטים הרבה מעבר לירידה בכמות התאונות.  ההטמעה של מודעות לבטיחות מתחילה ביום הראשון שבו העובד מגיע לעבודה, ונמשכת בכל שעה עד פתח ביתו של העובד, ולפעמים גם בבית. איך יוצרים מודעות לבטיחות? האם הקניית ידע וכלים מספיקים ליצירת מודעות? מודעות לבטיחות היא סוג של שטיפת מוח, והדרך לשם מזכירה את הכלים של הדתות: תפילה בבוקר, שינון בצהריים, ותפילה נוספת בערב. אנשים דתיים ממשיכים כל החיים בשינון אותם פסוקים, לצד למידה של דברים חדשים. גם בבטיחות, צריך לשנן וללמוד. צריך לדבר בטיחות בתחילת היום, לבצע הערכת סיכונים בתחילת כל משימה, לקיים ישיבות בטיחות אחרי הפסקת קפה, ולשלב שילוט, ססמאות, דפי מידע בלוחות המודעות, במייל או בכניסה לחדר אוכל, ועוד ועוד רעיונות שחייבים לחשוב עליהם ביחד עם העובדים, כדי לחדש וכדי לשמר את המודעות. אם הבטיחות לא תהיה כל הזמן בכל מקום, היא פשוט לא תהיה.

מודעות גבוהה=המפתח להתנהגות בטיחותית

דוגמה טובה להתנהגות המבוססת על מודעות גבוהה לבטיחות, הציג מרצה בקורס נהיגה מונעת. כאשר אתם מגיעים לצומת, ורואים רמזור ירוק מרחוק, מה אתם עושים? מאיצים כדי להספיק לרמזור? רוב הכיתה ענתה שכן, ברור. אנחנו לא רוצים לעבור באדום, ולכן כדאי למהר ולהספיק לפני שיתחלף. תשובה לא נכונה, אמר המרצה. אתם יודעים בוודאות שהדבר הבא שעומד לקרות הוא שהרמזור יתחלף. אם תאיצו כדי להספיק, בוודאות תגדילו את הסיכויים לעבור כשהרמזור מתחיל להתחלף, או שתאלצו לבלום בפתאומיות, ותגדילו את הסיכון שהנהג מאחוריכם יכנס בכם. זו דוגמה מצוינת לחשיבה ולמודעות. אדם עם מודעות גבוהה לבטיחות רואה את הסיכונים, והשיקולים שלו מבוססים על הבטיחות המרבית, ולא להספיק יותר. בקורס לנהיגה מונעת, ייתכן שההרצאה המצוינת הניעה כמה אנשים לשינוי התנהגותי. בשילוב עם ענישה (הקנסות ועצם השתתפות בקורס), והשקעה בחינוך, בפרסומות, ושוב באכיפה, ייתכן שתהיה השפעה חיובית על ההתנהגות של האנשים. אבל גם זה לא מספיק, ובשביל להניע שינוי אמיתי בכבישים דרושים משאבים רבים נוספים. בסביבת העבודה דווקא קל יותר להניע שינוי התנהגותי. המשאבים אמנם מוגבלים הרבה יותר (מהתקציב של הרשות לבטיחות בדרכים), אבל גם האתגרים שונים באופן מהותי, והכלים שיש לארגון ליצירת מודעות ולהנעת שינויים התנהגותיים משמעותיים יותר.

פעילות מונעת ופעילות הנעה

אנשי בטיחות עוסקים לרוב בפעילות מונעת, ופחות בפעילות שמטרתה הנעת עובדים. יצירת מודעות לבטיחות מטרתה אחת: הנעת עובדים להתנהגות בטיחותית. עובדים עם מודעות גבוהה ישתמשו בציוד המגן האישי בצורה נכונה, יתריעו בזמן על מפגעים, יעצרו עבודה לא בטוחה, ייגשו לעבודה לאחר מחשבה תחילה, ויסיימו את העבודה באופן המבטיח הפעלה בטוחה, סביבה נקייה, ומינימום תקלות. כדי להניע ולשמר סוג כזה של מצוינות בבטיחות, נדרשים כמה שלבים. הכל מתחיל מהראש, ולכן נדרשת מעורבות גבוהה של ההנהלה הבכירה. זהו תהליך, ותחילתו בהגדרת חזון ומדיניות, גיבוש יעדים, הגדרת המשימות, וגיבוש דרכי בקרה על התהליך. מסמך החזון או המדיניות צריך להגדיר את ערכי הבטיחות של הארגון, וכיצד מצופה מהעובדים להתנהג. חשוב מאוד לתקשר מסמך כזה, בלוחות המודעות או אף לחלק לכל עובד עותק מהודר. לאחר מכן יש להגדיר יעדים ברורים שניתן למדוד אותם, ומשימות להשגת היעדים. מאחר ויצירת מודעות לבטיחות זה הגדרה חמקמקה ומעורפלת, מומלץ להגדיר יעדים ממוקדים יותר, ולהגדיר היטב את תהליך הבקרה שבו נבחן האם אנו עומדים ביעדים. התהליך חייב להגדיר כיצד מניעים את העובדים לשינוי: האם באמצעות תגמולים, הערכה, הדרכות, אימון וכו'. שינוי התנהגותי מתחיל במודעות, אבל המודעות נשארת לאורך זמן באמצעות זריקות מוטיבציה. לכן, תוכנית ליצירת מודעות צריכה לכלול היבטים התנהגותיים, כמו תהליך בטיחות מבוססת התנהגות (BBS), או תהליך אחר של אימון, משוב ועידוד התנהגות בטוחה. בדקו כל מרכיב בחיי היום-יום של העובדים, ובחנו כיצד ניתן לשלב בו את היבטי הבטיחות. כמו שבבטיחות בדרכים, אנחנו חשופים כל הזמן לקמפיינים, ברדיו, בטלויזיה, באינטנרט, בשילוט בדרכים, בבתי הספר של הילדים, כך גם בעבודה, דרושים קמפיינים לעידוד הבטיחות בכל מדיה אפשרית, לצד אכיפה, הדרכה, אימון ומשוב. זכרו שלפעמים אנחנו כל כך מתרגלים לדברים, שהם נראים לנו בסדר, עד שמגיע מישהו מבחוץ ומאיר לנו את העיניים. יועץ בטיחות לרכבות סיפר בכנס מהנדסי בטיחות על ביקור שלו בתחנת רכבת ראשית בהודו. לעיניו המשתאות חצו אימא וילדיה את המסילת רכבת, דקות לפני שעברה שם רכבת מהירה, בזמן שעמיתו ההודי מתגאה בסטטיסטיקת נתוני התאונות הנמוכה יחסית בהודו. מה שמקובל במקום אחד עשוי להיות קטסטרופלי במקום אחר. על מנת לצאת מהקיבעון, חייב להתבצע באופן שגרתי תהליך הערכת סיכונים, לכל היבט בעבודה. לעתים מומלץ להיעזר ביועצים חיצוניים, אבל החלק החשוב ביותר הוא דווקא מעורבותם של אנשי השטח, אלו המבצעים בפועל את העבודות, בתהליך הערכת הסיכונים או בכל תהליך אחר של בניית מודעות לבטיחות.

רשימת גורמים לבניית מודעות לבטיחות (חלקית)

  • הגדרת חזון ומדיניות בטיחות, הפצת החזון לעובדים.
  • בניית תהליכים המבוססים על מעורבות עובדים לקידום הבטיחות: בטיחות מבוססת התנהגות, ארגונומיה שיתופית.
  • זיהוי והערכת סיכונים: תכנון מוקדם של משימות, ניתוח בטיחות במשימה, מעורבות עובדים בתהליך ניהול הסיכונים.
  • הפקת לקחים מאירועי בטיחות, עם מעורבות העובדים בתהליך הלמידה ובלקחים של כל אירוע.
  • שיחות בוקר בנושא בטיחות, שבוע בטיחות, יום בטיחות עם המשפחה.
  • הדרכות בטיחות, סדנאות בנושא הגורם האנושי, העשרת ידע מקצועי, סיורי בטיחות במפעלים.
  • דפי מידע ופרסומים, בלוחות המודעות, בכניסה לחדר אוכל, עם תלוש השכר, בפורטל הארגוני ובמייל.
  • שילוט, תחרות ססמאות בטיחות.
  • אימון מנהלים למנהיגות בטיחותית.
  • העצמת נאמני בטיחות.
  • דוגמה אישית של מנהלים
  • צריך שתהיה גם אכיפה…

העצמת נאמני בטיחות

מי צריך העצמת עובדים?

העצמת עובדים היא לעובדים הזדמנות להתפתח מבחינה אישית ומקצועית, להפוך אותם לחלק משמעותי מהארגון ובעלי השפעה על הארגון. העצמה מתחילה במתן אחריות לעובדים ובשיתוף בקבלת החלטות, ותורמת למוטיבציה של העובדים ולהגשמה העצמית שלהם. העצמה נכונה יוצרת עובדים מעורבים ואכפתים יותר, שתורמים יותר לארגון. החוק מחייב להכשיר ולהפעיל נאמני בטיחות, וזו יכולה להיות הזדמנות מצוינת להעצמת עובדים. העובד מקבל

מי הוא הנאמן?

תפקיד הנאמן בטיחות מוגדר היטב בחוק ארגון הפיקוח. התפקידים של הנאמן לא פשוטים בכלל, והם דומים לחלק מהתפקידים של הממונה בטיחות. אבל, הנאמן מוסמך בהדרכה של 3 ימים בדרך כלל, ועוסק בתפקיד בחלק קטן מהזמן שלו, בנוסף לעבודתו הרגילה. הממונה לעומתו עובר קורס ארוך של 8 חודשים, ובדרך כלל זהו תפקידו העיקרי. הנאמן צריך לבדוק את תנאי הבטיחות, להדריך את העובדים ולייעץ להם ועוד. את הכלים לעבודה אפקטיבית הוא אמור לקבל במפעל. הפעלה נכונה של נאמני הבטיחות יכולה לתרום רבות לקידום תנאי הבטיחות, אך במפעלים רבים מסתפקים בהכשרת העובדים, וזימונם לוועדת הבטיחות בלבד, ובמקומות אחרים הנאמנים פעילים באופן חלקי. הנאמנים יכולים להיות כלי עוצמתי לקידום הבטיחות, כבר השקעתם בהם משאבים, למה לא להעצים את עבודתם? התרומה של נאמן פעיל פועלת לשני הכיוונים: גם לארגון, להנהלה ולממונה הבטיחות, וגם לנאמן עצמו, שמקבל הזדמנות ללמוד דברים חדשים, מקבל תחומי אחריות, והזדמנות לסיפוק והגשמה עצמית, מעבר לשגרת היומיומית שלו במפעל. העצמה נכונה של הנאמן בנויה כרגיל משלושה שלבים: הגדרה של תחומי האחריות, הגדרת המשימות, ובקרה על התהליך. תהליך להעצמת נאמנים צריך גם לכלול כלים לעידוד המוטיבציה של הנאמנים, כגון משוב, תגמול, הוקרה והערכה.

מה מצפים מהנאמן?

למרות שהחוק מגדיר במפורט את התפקיד, רצוי להגדיר באופן מפורט כיצד התפקיד בא לידי ביטוי אצלנו במפעל, ומה זה אומר בפועל. כדי שהתפקיד לא יהיה מעורפל, צריך לשאול את השאלות: כמה? מי? איך? מתי? כדי לוודא שניסחנו את השאלות ואת המשימות בצורה ברורה, צריך לשאול איך מוודאים שזה מבוצע. אם ההגדרה ברורה, גם הבקרה תהיה קלה לביצוע. אם ההגדרה מעורפלת (כמו בחוק), יהיה לנו קשה להגדיר את כללי המעקב. לדוגמה, בסעיף הראשון בתפקידיו של הנאמן כתוב:

1) לעמוד על תנאי הבטיחות והגיהות ולפעול למען שיפורם; זהו ניסוח די כללי, וכדאי להגדיר בדיוק איך עומדים על תנאי הבטיחות ופועלים לשיפורם. מומלץ לאמץ גישה פרו-אקטיבית: ליזום את הפעילות, ולא לחכות שאם יקרה משהו הנאמן ידווח. אפשר להגדיר לדוגמה ימים קבועים בהם יבצע הנאמן סיורים, לבנות רשימות תיוג לפי נושאים אותם יבדוק הנאמן, לבנות תוכנית של סיורים משותפים בהם מנהלים מתלווים לנאמן, ולהגדיר כיצד אוספים את הממצאים ומטפלים בהם. חשוב שפעילות הנאמן תהיה שקופה ומובלטת: שהעובדים ידעו שהנאמן נמצא "בתפקיד" עכשיו, באמצעות תג על הבגד או ווסט זוהר, ולשקף לעובדים מה הוא בודק, ומה הוא מצא, באמצעות משוב לעובדים. אם במפעל פועלים מספר נאמנים, אפשר לחלק את תחומי האחריות בניהם, לפי אזורים, או לפי נושאים, כגון בטיחות אש, ארגונומיה, או גיהות. התמקצעות של נאמן בנושא מסוים מעצימה את הנאמן, וזו הזדמנות להעמיק את ההכשרה והידע של הנאמנים בקורסים וימי עיון.  את האחריות של הנאמנים כדאי להגדיר, ולצרף למסמך מינוי רשמי.

מוטיבציה לפעולה

למה שעובד ירצה לשמש מרצונו הטוב כנאמן בטיחות? רוב האנשים לא מחפשים עבודה נוספת, אם אין תגמול או הערכה בצידם. למרות שתגמול כספי יכול לתרום הרבה למוטיבציה של העובדים, זה לא הכלי היחיד. הערכה מהמנהלים, כנסים לנאמנים, ימי העשרה מקצועית, תעודת הערכה, תחרויות, פרסי הצטיינות, ארוחה עם המנכ"ל, סיורים מקצועיים… כל אלו כלים שכדאי להשתמש בהם כדי לעודד מעורבות והשתתפות של העובדים. לפעמים כדאי לעשות רוטציה בתפקידים, כדי לשלב עובדים נוספים בתהליך, ושהעובד לא יקבל תחושה שהפילו עליו תיק לכל החיים. הדרך הטובה ביותר לעודד מוטיבציה אצל הנאמנים, היא להכיר בפועלם ובתרומתם, ולתת להם תחושה שהפעילות שלהם חשובה והכרחית. הדבר שיכול לשבור בצורה היא יעילה נאמן, הוא חוסר התייחסות לממצאים שהוא מעלה. אם נאמן דיווח על מפגע בטיחותי, והמפגע לא טופל, או שההנהלה כלל לא התייחסה לדיווח, הסיכוי שהוא ימשיך לדווח קטן. לכן, כל דיווח חייב לקבל התייחסות עניינית, ורצוי מתועדת. השתמשו בוועדת הבטיחות כדי לתת לנאמנים את הבמה הראויה להם, ותנו להם הערכה ומשוב חיובי על פועלם.

 

הגדרות התפקיד בחוק ארגון הפיקוח: וודאו שכל נושא מקבל התייחסות ברורה בהגדרות התפקיד.

1) לעמוד על תנאי הבטיחות והגיהות ולפעול למען שיפורם;

(2) להדריך את העובדים ולייעץ להם בכל הנוגע לשיפור הבטיחות והגיהות;

(3) להודיע בכתב למעביד או לבא-כוחו על ליקויים בשטח הבטיחות והגיהות; העתק מכתב ההודעה יימסר ביד או בדואר רשום למפקח עבודה אזורי;

(4) לעיין בכל פנקס, תעודה, דין-וחשבון או כל מסמך אחר הנוגעים לבטיחות ולגיהות שחובה לנהלו, לקיימו או להגישו לפי חיקוק שביצועו ביד שר העבודה;

(5) להילוות למפקח עבודה בביקוריו במפעל.

 

הדרכת בטיחות אפקטיבית

את מי צריך להדריך? כמה זמן נמשכת הדרכה? כל כמה זמן צריך לרענן את ההדרכה? מי יכול להדריך? באיזה נושאים צריך להדריך? בהדרכות שהעברתי בקורסים להסמכת מדריכי בטיחות קיבלתי תשובות רבות ומגוונות מהמודרכים לשאלות. התקנה בנושא הדרכות עובדים היא די כללית, ובגדול מטילה את האחריות על המעסיק להדריך את כל העובדים על כל הסיכונים, לפחות פעם בשנה. ההכללה מאפשרת למנהלי הבטיחות חופש מסוים בבניית תוכנית הדרכה (למעט בנושאים ספציפיים ומקצועיים בהם התקנות יותר מפורטות, כגון עבודה בגובה). לכן, בכל ארגון תוכנית ההדרכה נראית אחרת, אך האתגרים בבניית תוכנית אפקטיבית דומים אצל כולם. הדרכות הבטיחות הן חלק ממכלול רחב של נושאים בהם עוסקים מנהלי הדרכות, אך האופי המיוחד של תחום הבטיחות דורש התייחסות שונה ותשומת לב רבה יותר בתכנון תוכנית ההדרכה.

מדוע הדרכת בטיחות שונה מכל הדרכה אחרת?

הדרכות בטיחות יכולות להיות מייגעות ומשעממות. עבור מנהלי הדרכה ומנהלי בטיחות זהו אמנם נושא חשוב מאוד, שחייבים לבצע במסגרת דרישות החוק, אך פעמים רבות הנושאים חוזרים על עצמם, והעובדים הוותיקים כבר עברו את ההדרכות פעמים רבות. הם מגיעים להדרכה עם ציפיות מאוד נמוכות, עם תחושה ששום דבר כבר אי אפשר לחדש להם. הם גם לא רגילים לשבת יום שלם בהדרכה, ותשומת הלב שלהם תברח למקומות אחרים בכל הזדמנות.

—נושא הבטיחות עשוי להיות טעון. אירוע בטיחות מהעבר עשוי להציף ביום ההדרכה רגשות טעונים בקרב עובדים שהיו מעורבים באירוע. פעמים רבות (בעיקר בארגונים בהם תרבות הבטיחות עדיין לא חזקה מספיק) נושא הבטיחות מהווה מוקד למחלוקת בין העובדים להנהלה, לכן עשוי לשבש את יום ההדרכה. מדריך חיצוני, שמלמד על דרישה כלשהי, שלא מבוצעת בפועל במפעל, עשוי להעצים את המחלוקת. מצד אחד, ההדרכה יכולה להיות שגרתית ומשעממת. מצד שני, הנושאים עשויים להיות טעונים, ויש להם חשיבות רבה, עד כדי חיים ומוות. החוכמה היא למצוא את דרך המלך, שמצליחה לשבור את השגרה, יוצרת עניין ומעוררת חשיבה, אך בלי לגלוש לוויכוחים עקרים.

להדרכת הבטיחות יש היבט חוקי וחשוב, ובכל חקירת תאונה חיצונית, השאלות הראשונות הן האם העובד קיבל הדרכה, וכיצד המעסיק פעל לוודא שהעובד הבין ומיישם את מה שלמד בהדרכה. לכן, נושא ההדרכה עשוי לקבל גם התייחסות של "כיסוי תחת", וזהו מקור נוסף לערעור אפקטיביות הדרכת הבטיחות.

שלבים בבניית תוכנית הדרכה אפקטיבית

יעדים: כמו בכל תוכנית אחרת, מתחילים בהגדרת היעדים. היעדים חייבים להיות ברורים וממוקדים, לא כלליים, וכאלו שניתן למדוד. אם הסתפקנו בהגדרה כללית כגון "העלאת מודעות לנושא הבטיחות", יהיה לנו קשה מאוד להבין כיצד נדע אם הצלחנו לעמוד ביעד, וכיצד נתכנן את ההדרכה בפעם הבאה כדי לעבוד ביעד. רצוי לנסח יעדים ממוקדים יותר, כגון הקניית ידע בנושא מסוים.

צרכים: יש להגדיר באופן ברור מהם הצרכים. איזה ידע נדרש לעובדים, באיזה נושאים, ובאיזה עומק נדרש תהליך הלמידה. מקובל להגדיר לכל עובד בארגון את סוגי ההדרכות והידע הנדרשים לו לפי אופי התפקיד שלו, ולבנות תוכנית מותאמת לפי תפקידים וצוותים. סקר צרכים מקיף מתחיל מדרישות החוק והנהלים בארגון בכל הנוגע להדרכות והסמכות, וכולל סקר סיכונים מקיף. מומלץ מאוד לבחון את כל אירועי הבטיחות שהיו בארגון בתקופה האחרונה, ולוודא שההדרכה תכיל את הלקחים החשובים מכל אירוע. יש לסקור פעולות מתקנות גם ממבדקים או מכל מקור אחר, ולוודא שהפעולות המתקנות בנושא הדרכות מבוצעות.

הערכה: החלק החשוב הוא מדידה והערכה של התוכנית. אף שבארגונים רבים משתמשים בטופסי משוב בסיום ההדרכה, מנהלי הדרכה לא תמיד מצליחים לנצל את המשוב לצורך שיפור תהליך ההדרכה. המדידה צריכה לכלול גם היבטים של שביעות רצון (מהמרצה, מהתכנים, מהמקום), אך גם היבטים של ידע, מודעות והתנהגות. כן, כדאי לכלול מבחנים, ואף להיעזר בכלים כגון תצפיות ומבדקים כדי לזהות אם הידע שנלמד הופנם ומיושם.

כלים ושיטות להדרכה

מנהלי הדרכות מחפשים כל הזמן רעיונות לגיוון ההדרכות. כלים כמו תאטרון, משחוק, סדנאות ולומדות  אישיות פופולאריים היום, אך חשוב מאוד להתאים את הכלי למטרה. להדרכת רענון שנתית, כלים אלו יכולים להיות נדבך משלים, אך יש לוודא שבנוסף לגיוון העובדים מקבלים גם ערך מוסף אמיתי, ידע חדש ושאופי ההדרכה והתכנים אכן עומדים בדרישות החוק. לדוגמה, מנהל הבטיחות והבריאות פרסם נהלים לגבי ההדרכות בהם מותר בלומדות בלבד, ובאיזה ניתן לשלב עם הדרכה פרונטלית נוספת. סקר מקדים שנערך אודות צרכי ההדרכה אמור לספק את הקריטריונים להערכה האם שיטות ההדרכה והכלים עונים על הצרכים. שאלה שחוזרת בדרך כלל, היא האם כדאי להסתמך על מדריכים פנימיים או חיצוניים בהדרכה. למדריך פנימי יש יתרונות שהוא מכיר היטב את הסיכונים בסביבת העבודה, את העובדים ואת האתגרים המשמעותיים ביותר בבטיחות. מצד שני, אלו גם החסרונות שלו, שהוא לפעמים שבוי בתפיסות מיושנות, התרגל לסיכונים הקיימים, ולעומתו מדריך חיצוני עשוי להביא גישות חדשות ורעיונות חדשים לקידום הבטיחות. בכל מקרה, חשוב שהמדריך החיצוני יתאם באופן אישי ציפיות עם אנשי הארגון הרלוונטיים- מנהלים, ממוני בטיחות ומנהל ההדרכות, יערוך סיורים בשטח ויכיר את סביבת העבודה. הדרכה אפקטיבית בסופו של דבר צריכה להטמיע ידע, ולגרום לשינוי התנהגותי לאורך זמן. אם מספר חודשים אחרי ההדרכה העובדים עדיין זוכרים ומיישמים דברים שלמדו בהדרכה, היא כנראה הייתה אפקטיבית.

ארגז כלים לניהול סיכונים

מי צריך להיות מעורב בתהליך ניהול הסיכונים?

בארגונים גדולים, נהוג שיש מנהל בכיר בארגון, שאחראי לניהול הסיכונים, ובדרך כלל, מנהל הבטיחות אחראי לניהול סיכוני הבטיחות. ניהול הסיכונים הוא מרכיב משמעותי שנמצא בכל היבט של ניהול הבטיחות, ונדמה שאי אפשר לנתק ביניהם. מנהל הבטיחות יוזם סקרים לזיהוי סיכונים, ומוביל תהליך של  הערכה ובקרה (ידוע בשם זה"ב). בארגונים עם תרבות בטיחות חזקה, התהליך יורד עד לרמת העובד, ומשולב בפעילות היומיומית של העובד. המנהלים בארגון כזה שותפים בתהליך, ומהנדסים מובילים תהליכי ניהול סיכונים, בעיקר תהליכיים (כגון HAZOP).

האם העובדים מנהלים סיכונים?

עובדים המבצעים משימות מורכבות של תחזוקה ותפעול במפעלים מסוכנים, חייבים לקחת חלק פעיל בתהליך ניהול הסיכונים. אם בתהליך ההכנה לפעילות, לדוגמה ביצוע הערכת סיכונים בתהליך הכנת הרשאת עבודה, או כשותפים בתהליך ניתוח סיכונים של מתקן או משימות שגרתיות. אבל האם העובד צריך לנהל בעצמו את ניהול הסיכונים? התשובה היא שכל גורם במפעל, חייב להיות אחראי לניהול הבטיחות בתחום שלו. אחריות לניהול הבטיחות לא יכולה לפול על כתפיו של מנהל הבטיחות בלבד. לכן, אם העובד הוא מנהל הבטיחות של עצמו, הוא גם מנהל הסיכונים. באחריותו לזהות את הסיכונים בסביבת העבודה שלו, לדווח עליהם, ולפעול במידת האפשר לסילוקם. עובד שלא מבין הוא האחראי והוא זה שיכול לגרום לשינוי, תמיד יראה את הבטיחות כבעיה של מישהו אחר.

איך הופכים את העובד למנהל סיכונים?

חשוב שלעובדים יהיו כלים מתאימים לחשיבה בטיחותית ולניהול סיכונים. את הכלים אפשר להקנות בהדרכות וסדנאות, ואפשר ללמד תוך כדי עובדה (on the job training). ניתן לבצע הערכת סיכונים עם העובדים בכל הזדמנות, בטכניקה פשוטה של שאילת שאלות מכוונות, לפני תחילת עבודה לדוגמה, או בישיבת צוות. האויב הכי גדול של הבטיחות הוא השגרה. עובד המבצע את אותה משימה פעמים רבות "יתעוור" ויפסיק לראות את הסיכונים. לכן כדאי למאוד לנתח משימות ביחד עם העובדים באופן שוטף, כאשר האדם האידאלי להוביל תהליך של ניתוח משימות הוא ראש הצוות, או מנהל העבודה. מומלץ לקבוע יעד של מספר המשימות שרוצים לנתח בשבוע, ולנהל מעקב של מסקנות מניתוח המשימות.

כלים בארגז

  • job safety analysis: השיטה המומלצת ביותר לניתוח משימות  שגרתיות היא JSA. בשיטה זו יש לפרק את המשימה למספר רב של שלבי פעולה, ולבחון בכל שלב את הסיכונים ואת פעולות המניעה. השיטה מומלצת לביצוע עם העובדים מאחר והיא יחסית פשוטה, והחלוקה לשלבים מעוררת חשיבה בטיחותית. מוביל התהליך צריך לוודא שפירוק של השלבים מפורט מספיק, ולשאול שאלות מכוונות לגבי הסיכונים בכל שלב, לגבי החומרה וההסתברות שלהם, ולגבי פעולות המניעה.

  • ניתוח אירועים: גישה נוספת לניהול סיכונים שיכולה להיות קצת יותר מורכבת, אך מומלצת לפיתוח החשיבה הבטיחותית, היא ניתוח סיכונים של תאונה. כאן כביכול מנתחים את האירוע הפוך: מנסים לזהות את כל הסיכונים שהיו במשימה שבוצעה, מדוע הם התממשו, והכי חשוב, מה צריך לעשות כדי שאירוע דומה לא יתרחש בסביבת העבודה שלנו.

  • תכנון מקדים: ארגונים רבים משתמשים בטפסים כגון הרשאות עבודה, הכוללים בדרך כלל רשימות תיוג של מרכיבי סיכון. ניתן להיעזר ברשימות תיוג, ולחדד ביחד עם העובדים את הסיכונים. לדוגמה, במקום להסתפק בסימון וי ליד ציוד עובדה בגובה, אפשר לשאול שאלות מעמיקות יותר, ורצוי לבצע את התהליך במקום העבודה. העובד צריך להסביר את הסיכון, וכיצד הוא מתכוון למנוע אותו: איך מתכננים להגיע לנקודות העבודה, באיזה שלבים של העבודה ובאיזה מקומות קיים סיכון הנפילה, היכן הוא יירתם, האם הגישה מאפשרת עבודה חופשית וכו'.

פתרונות ארגוניים

על מנת להפוך את תהליך ניהול הסיכונים למרכיב מהותי מחיי היומיום של כל עובד בארגון, העובדים צריכים לקחת חלק בתהליכים הקיימים, ומומלץ לשלב גם תהליכים חדשים, אותם מובילים מנהלים ועובדים. עדיף להשקיע בהכשרת מנהלים בכל הדרגים בתהליכי ניהול סיכונים, ולתת למנהלים אלו להוביל את התהליכים. מנהל הבטיחות צריך לחנוך את מנהלי הביניים בתהליך, אך הוא לא יוכל לבצע זאת בעצמו בארגון גדול. התפקיד של מנהל הבטיחות הוא לייצר את מנגנוני התהליך ולבקר אותם. מנהל בטיחות בארגון גדול שינסה לעשות הכל לבד לא יוכל להגיע לאותם הישגים כמו מנהל בטיחות שמלווה את המנהלים ומכוון אותם להצלחה.

גישה ניהולית בטוחה בדרך להטמעת תרבות בטיחותית

מרביתן המכריע של תאונות העבודה נובעות מהתנהגות לא בטיחותית, שקשורה במידה רבה לתרבות הבטיחות והניהול בארגון. גישה ניהולית להטמעת תרבות בטיחות בארגון מתבססת על יצירת אמון בין העובדים והמנהלים, שמירה על פתיחות ("דלת פתוחה"), הקפדה על כבוד לזולת, מתן דוגמא אישית, והשקעה במיומנויות האישיות והמקצועיות של העובד. העקרונות של הניהול הבטיחותי מתבססים על שני עקרונות חשובים: תשומת לב לצרכים של העובד מצד אחד, ואסרטיביות מאידך.

את הגישה הניהולית ניתן לפרוט לרשימה של התנהגויות. הטמעת התנהגויות אלו בניהול היומיומי תוכל להביא לשינוי אמיתי של היחסים בין המנהל לבין עובדיו, וליצירת אווירה חיובית שתהווה קרקע פורייה לשיפור איכות החיים בעבודה. אווירה טובה ותקשורת פתוחה יביאו לתרבות בטיחותית, ולירידה בתקלות הבטיחותיות.

1. חשוב שהמנהל ייתן מקום לדעות של העובדים בנוגע לתהליכי עבודה וייצור, יראה לעובד שהוא מעריך את דעתו המקצועית, ומתייעץ איתו (לא חייב לקבל אותם, אבל מקשיב בתשומת לב). לעובד שמרגיש שדעתו חשובה ושמתייעצים איתו בהרבה נושאים גם יש רמת מוטיבציה גבוהה יותר, ורצון לשפר דברים בעבודה.

2. תמיד כדאי להתעניין מידי פעם בתחומים שאינם נוגעים ישירות לעבודה, אך קשורים לעובד באופן אישי. העובדים צריכים להרגיש שהם לא מכונות שתפקידם היחידי הוא לייצר. לכן חשוב מאוד לתת לעובדים הרגשה שמקום העבודה הוא יותר מאשר מקור לפרנסה בלבד, ולנסות לייצר אווירה חמימה ופתוחה.

3. עובדים נתקלים בבעיות מסוגים שונים, וחשוב תמיד לספק פתרונות יעילים ומהירים לבעיות של של העובדים. גם אם אין פתרון באותו רגע, המנהל צריך להבטיח לדאוג ולמצוא פתרון. הרעיון הוא שהעובד חייב לדעת שהמנהל שלו דואג לו, פועל למען מציאת פתרון לבעיות שלו. אין לתת לדברים לשקוע ללא מענה. הדגש כאן הוא על תקשורת נכונה- פעמים רבות המנהל פועל למציאת פתרונות, אך העובדים אינם מיודעים וחשים שלא מתייחסים אליהם.

4. יצירת אמון קריטית לתרבות בטיחות טובה. לכן חשוב להפגין אמונה בעובד, להראות לעובד שאתה מאמין בו ובוטח בו.

5. העצמה של העובדים מתחילה באחריות. המנהל צריך לתת לעובד אחריות בעבודה, אחריות על עצמו ועל העובדים האחרים. כדאי להגדיר באופן ברור וחד משמעי את גבולות האחריות- היכן היא מתחילה והיכן היא נגמרת.

6. כל עובד צריך לדעת כיצד הוא נמדד, כדי שהוא ידע איך להשתפר. יש להציב לעובד יעדים ברורים ומועדים לביצוע, ולאפשר לו לתכנן את הזמן בשיתוף, תוך התחשבות בצורכי עבודה.

7. חשוב להימנע מהעברת ביקורת שלילית, אלא להקפיד לפעול בצורה של שיקוף המכוון לפעילות הרצויה. במקום להשתמש במילים שליליות ("אתה לא עושה כך וכך…"), חשוב להשתמש בשפה חיובית, להסביר את דעתך וכיצד כן צריך לבצע את העבודה.

8. משוב נכון הוא בסיס ליצירת שיפור. העברת משוב נכון מתבצעת קודם כל בשיחה אישית ב- 4 עיניים (מבלי להלבין את פניו של העובד ברבים). לעומת זאת, הערות חיוביות כדאי לציין בפני כל הקבוצה.

9. כדאי תמיד להקפיד על נימה אישית וידידותית בפנייה לעובדים, כמו למשל ללחוץ יד, לשאול לשלומו של העובד וכו'.

10. כדאי לבצע שיחה תקופתית עם חברי הצוות, שמתמקדת בפן החברתי. בשיחה חשוב לאפשר העלאת בעיות קבוצתיות ואישיות, כאשר המטרה היא הגברת המוטיבציה ומתן אפשרות לעובדים להשמיע ולהישמע. חשוב לעודד את העובדים להעביר משוב למנהל על אופן תפקודו. העובדים חייבים לדעת שהוא פתוח להצעות, אבל עם זאת לא יקבל את כל מה שהם אומרים.

11. למרות שהגישה החברית והפתוחה חשובה מאוד ליצירת מקום עבודה בטוח, המנהל צריך להקפיד לפעול באסרטיביות ולהציב גבולות ברורים. העובדים חייבים להבין שלמרות שהוא מקשיב ומתייחס – ההוראות שלו תקפות והם חייבים למלא אחריהן.

12. פתרון קונפליקטים יעיל: המנהל צריך לדעת שכל התנהגות שלילית של עובד מקורה ברגש שלילי. ע"י איתור אותו רגש, אפשר לפתור את הבעיה ולעזור לעובד לפרוק אותו. כיצד? העובד מראה רגש שלילי (צועק, מתעצבן על מישהו, מסרב לבצע פעולה כלשהי). על המנהל לגשת לעובד וב- 4 עיניים לשאול שאלות ספציפיות, כגון: למה אתה צועק? למה אתה עצבני? וכו', עד שמגיעים לסיבה הבסיסית, אל הרגש השלילי שהוביל להתנהגות. אפשר והרגש הזה בכלל לא נוגע לעבודה. ברגע שהרגש זוהה – יש לנסות לעבד אותו באופן הבא: מה אתה מתכוון לעשות על מנת לפתור את הבעיה? איך אני יכול לעזור? כיצד ניתן לשפר את הדברים? כמובן שבסיטואציה כזו יש להשתמש בעקרונות השיקוף וההיזון החוזר. תהליך כזה מאפשר לעובד לעבד את הרגש השלילי ולפתור אותו, בד בבד המנהל מראה אכפתיות ועניין בעובד. שני חלקים אלה של התהליך הם שהופכים אותו לאפקטיבי, מבחינת העובד והמנהל גם יחד.

13. גישור: המנהל פועל פעמים רבות כמגשר בין דעות שונות בצוות. כדי שהדיונים בצוות לא יהפכו לוויכוחים, צריך לעצור את הדיון כל פעם שהוא גולש למקומות לא רצויים, לנסות לחזור במילים פשוטות על הטענות שעלו בדיון (לשקף), לחפש נקודות מפגש בין הדעות, ולכוון את הדיון למציאת פתרון מקובל.

לסיכום, עובדים שמרגישים טוב במקום העבודה שלהם, יש להם יחסים טובים עם המנהלים ועם חבריהם, ומרגישים שהם יכולים לפנות בכל בעייה (בטיחותית או אחרת) למנהל שלהם, בסופו של דבר נפגעים פחות בתאונות עבודה, נעדרים פחות מהעבודה, ורמת האפקטיביות שלהם עולה. הכוח לשפר ולשנות נמצא בידיכם, המנהלים.

התנהגות בטיחותית

האם ההתנהגות הבטיחותית היא ההתנהגות הטבעית שלנו? איך משפיעים על ההתנהגות של העובדים?

"אני לא מבין, איך אחרי כל המאמצים שהשקענו בבטיחות, עובד הולך לסגור ברז עם חומר מאוד מסוכן, ללא כל ציוד מגן! מה, הוא לא מבין את הסיכון?"

רבים מאיתנו מתקשים להבין התנהגויות לא בטיחותיות שהובילו לתאונות. מה בעצם גורם לאדם להתנהג בצורה שתסכן אותו? ברור שהוא מודע לסיכון, הוא מכיר את הנהלים, ובכל זאת בוחר להתעלם מהסיכונים ולהתנהג בצורה לא בטיחותית. למה?

ברוב המקרים, כאשר תשאלו את העובד מדוע הוא התנהג בצורה לא בטיחותית, הוא ימצא דרך להסביר בהיגיון את ההתנהגות שלו. אם הוא בלי כובע מגן, הוא יסביר שסוג העבודה מחייב אותו להתכופף הרבה, וכך הכובע יכול לפול, ואפילו לפגוע במישהו בקומה מתחתיו… אדם שנתפס נוהג במהירות מופרזת, סביר להניח שיסביר בהגיון שרק במהירות 140 קמ"ש הוא שומר על ערנות.

במקרים מסוימים, העובד שלוקח סיכונים מרגיש סיפוק, או במילים פשוטות "יוצא גבר" לעומת חבריו. בדרך כלל, לקיחת הסיכונים גם נותנת לו תחושה שהוא תורם לארגון – בקיצורי הדרך שהוא לוקח הוא חוסך זמן וכסף למפעל. אותו עובד שסגר את הברז של החומר המסוכן ללא ציוד מגן, יודע שיעבור הרבה זמן עד שהוא ילך להביא את ציוד המגן, וכל העבודה תתעכב. יתכן אפילו שהמנהל שלו ישבח אותו על כך שהוא פתר את הבעיה במהירות! פעמים רבות, התוצאה של ההתנהגות הלא בטיחותית של העובד היא חיובית עבורו. לעומת זאת, התוצאה של ההתנהגות בטיחותית (שאנו כאנשי בטיחות מנסים לעודד…) יכולה להיות שלילית – דווקא זה שמנסה לעבוד בצורה נכונה, עשוי להיתפס כאחד שמעורר בעיות ומעכב את העבודה. העובד שרוצה להקפיד על כללי הבטיחות עשוי להיכנס לעימותים עם המנהלים, ואף עם חבריו.

אז מה עושים? המפתח העיקרי לפתרון הבעיה הוא חיזוק חיובי. אנחנו בעצם רוצים להחליף את התגובה הלא רצויה להתנהגות הבטיחותית. על מנת התוצאה של ההתנהגות הבטיחותית של העובד תהיה חיובית, אנו צריכים לחלק מחמאות לעובדים שמתנהגים בצורה נכונה, להדגיש כל הזמן את ההתנהגות הבטיחותית כערך וכחלק מעבודה מקצועית ונכונה, ולקיים שיחות פתוחות עם העובדים ומהמנהלים על התוצאה של ההתנהגויות הלא בטיחותיות.