החשיבות של עבודת צוות אפקטיבית במניעת תאונות

מדוע עבודת צוות אפקטיבית חשובה לבטיחות?

פועל בניין נפגע קשה בתאונת עבודה, כתוצאה מנפילה מגובה. זוהי כותרת החוזרת על עצמה כמעט כל שבוע בעיתונות. המסקנות המידיות הן תמיד חשד לרשלנות מצד מנהלי העבודה, הקבלן, והעובד עצמו. לרוב, אנחנו לא מקדישים מחשבה רבה לנושא עבודת הצוות בתהליך הפקת הלקחים מתאונות עבודה. מאחר וברוב מוחלט של תאונות העבודה מעורב הגורם האנושי, ורובנו עובדים בצוותים, לעבודת צוות אפקטיבית יכולה להיות משמעות קריטית במניעת תאונות.

מתי עבודת הצוות אפקטיבית?

עבודת צוות טובה קיימת בדרך כלל בצוותים בהם התקשורת היא טובה, תהליך קבלת ההחלטות נעשה בצורה משתפת, קיימת פתיחות מצד חברי הצוות לרעיונות, היעדים ברורים לכולם, ויש מחויבות גבוהה של חברי הצוות למשימות. לכל אחד מנושאים אלו השפעה קריטית על הבטיחות של הצוות.

תקשורת בצוות:

בחקירת אסון תעופתי התברר שאחד הגורמים לתאונה היה תקשורת לקויה של משנה לטייס הראשי עם הטייס הראשי. חוסר אסרטיביות מצדו של המשנה, והחשש שלו להציף בעיות בטיחותיות שנתקל בהן, גרמו להתעלמות מתקלות בטיחות, שהובילו בסופו של דבר להתרסקות מטוס. כאשר הסימנים מוסכמים בצוות, השפה אחידה, המונחים המקצועיים מוכרים לכולם, ואמצעי התקשורת זמינים (מכשירי קשר, כריזה וכו') הסיכוי לתאונות קטן יותר. לכן, בדרך לתרבות מנצחת של אפס תאונות, הדבר הכי חשוב שכדאי לעבוד עליו, הוא התקשורת בצוות.

קבלת החלטות:

כאשר מתנהל בצוות סיעור מוחות פתוח וכולם מביעים את דעתם בצורה חופשית, הצוות יכול להגיע לפתרונות מדהימים לבעיות. אבל הדרך בה החלטות מתקבלות בקבוצה יכולה  להיות מתכון לאסון. בני אדם בקבוצה לוקחים סיכונים יותר מאשר שהם לבד, ונוטים לפזר את האחריות במצבים מסוכנים. הסיפור המוכר ביותר הוא של אישה שהותקפה ברחוב בניו-יורק, ובמשך יותר משעה עוברי אורח התעלמו ממנה. בסדרת ניסויים שערכו חוקרים בתחום הפסיכולוגיה החברתית מצאו שבני אדם יתעלמו מסיכונים או ממצבי חירום, בגלל תופעת פיזור האחריות, ובגלל שמפחדים שהאחריות לטיפול באירוע תיפול עליהם.

קבלת החלטות בצוות יכולה להיות גרועה גם כאשר יש מנהיג דומיננטי בצוות, שאף אחד לא רוצה להתעמת איתו. כאשר עובד בצוות כזה ירצה להתריע על בעיית בטיחות, והוא יודע שהמנהל כנראה יחשוב אחרת ממנו, הוא יבחר להימנע מעימותים.

חשיבה קבוצתית:

השקענו זמן וכסף בפרויקט גדול, בלי לבחון מספיק חלופות. עם הזמן, החלו לצוף סימנים ששיטת העבודה לא הייתה נכונה, וייתכן שצריך לבטל את הפרויקט. כאשר תופעת החשיבה הקבוצתית חזקה בצוות, אנשים יתעלמו מהסימנים, בעיקר אם יש מנהיג חזק לקבוצה, ודעתו גלויה. אנשים יפעילו צנזורה עצמית, וימנעו מעימותים. אנשים נוטים להימנע מהבעת דעה, אם הם חושבים שהרוב בקבוצה חושבים אחרת. ככל שהקבוצה יותר הומוגנית ומלוכדת, הסיכויים לחשיבה קבוצתית גבוהים יותר. לכן, בצוות טוב צריכים להיות אנשים מרקע שונה,  צריך לעודד השמעת דעות שונות, ורצוי שמנהיג הקבוצה ישמיע דעתו בסוף הדיון, כדי לא להשפיע על הדיון.

מה עושים?

כמנהלים, עליכם לשים לב כל הזמן לנושא עבודת הצוות, ולהיות ערים להשפעות של עבודת צוות אפקטיבית על ההתנהגות הבטיחותית של העובדים. וודאו שבכל דיון המתקיים בצוות, כולם משתתפים, ושאתם מעודדים הבעת דעות שונות. לפני ביצוע משימת תחזוקה למשל, כדאי מאוד לקיים דיון של מספר דקות על הסיכונים בעבודה, לבחון ביחד עם העובדים את התרחישים שיכולים להיות במשימה, ולוודא שחלוקת האחריות בצוות ברורה.  מומלץ מאוד לנתח עם הצוותים אירועי בטיחות שקרו בעבר, ולקיים סיעור מוחות כיצד ניתן למנוע הישנות אירועים דומים בצוות. וודאו שבדיונים מסוג זה אתם שומרים על כללי ניהול סיעור מוחות, והם לא נושאים אופי של הרצאה או חלוקת הוראות.

 

טיפוח מנהיגות בטיחותית בקרב מנהלים

אחד המאפיינים הברורים לתרבות בטיחות יציבה וחזקה, הוא שכשאר שואלים עובדים ומנהלים מי אחראי על הבטיחות בארגון, העובדים והמנהלים עונים: אני. בתרבות בטיחות חלשה יותר,  התשובה הרגילה היא: ממונה הבטיחות. כאשר הם רואים אותו כאחראי, הם למעשה מסירים מעצמם את האחריות לבטיחות.

עובדים ומנהלים כאלו ידווחו פחות על מפגעים, יפעלו פחות להסרתם, ולא יפגינו התנהגות בטיחותית ופרו-אקטיבית. במצב כזה יהיה קשה מאוד לממונה הבטיחות להצליח בתפקידו. לבד, בלי מעורבות אקטיבית של כל הגורמים בארגון, יהיה קשה למנוע תאונות ולטפח תרבות בטיחות חזקה.

אז איך גורמים להם להבין שהם האחראיים האמיתיים, והם אלו שיכולים להביא שינוי אמיתי?

מנהלים מובילים

תרבות בטיחות חזקה היא מסע מתמשך לשינוי ושיפור, בכל ארגון. גם בארגונים עם תרבות בטיחות חיובית, ההנהלה חייבת כל הזמן להוביל תוכניות לחיזוק תרבות הבטיחות, אחרת היא תשקע. כמו ברכיבה על אופניים, חייבים לדווש כל הזמן, אחרת נופלים. מנהלים בכל הדרגים, חייבים להיות מעורבים ומובילים. החל מההנהלה הבכירה, שמנווטת את התהליך, ומשתתפת באופן פעיל, ועד למנהלי קו שמובילים תהליכים ומנחים את הכפופים להם. בהמשך, גם להשתתפות העובדים בתהליכי בטיחות תפקיד מכריע.

מהי מנהיגות בטיחותית?

מאפיינים של תכונות מנהיגות בטיחותית כוללים חשיבה על בטיחות כערך עליון בכל תהליך עבודה, התייחסות יומיומית לבטיחותם, בריאותם  ורווחתם של עובדים, ויכולת הנעת והעצמת עובדים לעשייה בתחום הבטיחות. מנהלים שמאופיינים במנהיגות בטיחותית נתפסים כמנהלים אכפתיים, שהעובדים רואים בהם מנהיגים, ולא רק בוסים. האם אפשר לטפח מנהיגות בטיחותית בקרב מנהלים?  כמו כל יכולת ניהולית אחרת, התשובה היא שכן. אפשר וכדאי לפעול לטיפוח המנהיגות הבטיחותית, וזו הדרך הבריאה ביותר לטיפוח תרבות בטיחות בארגון.

צעד ראשון בדרך לשינוי

כל מסע ארוך מתחיל בצעד קטן. הצעד הראשון בדרך לטיפוח המנהיגות, כמו בכל תהליך אחר, הוא הגדרת המטרות. מה אנו מצפים ממנהל? יש להגדיר באופן ממוקד את האחריות של כל מנהל בכל דרג לבטיחות. לאחר שהגדרנו את המטרות, יש לגזור מהמטרות את היעדים ואת המשימות שיובילו לשינוי. המשימות הטובות ביותר למנהלים הן כאלו שהן נראות ע"י העובדים, ומיושמות בשטח. מנהלים צריכים להוביל פעילות משמעותית בתחום הבטיחות, שהעובדים נחשפים לתוצאות.

דוגמאות למעורבות נראית ופעילה של מנהלים:

  • ביצוע סיורי בטיחות משותפים עם העובדים בסביבת העבודה,
  • ביצוע שיחות על בטיחות עם העובדים,
  • ניתוח אירועי בטיחות עם עובדים,
  • קידום רעיונות לשיפור הבטיחות ביחד עם העובדים,
  • כל רעיון אחר שכולל מעורבות עובדים, והובלה ניהולית.

הרעיונות הטובים ביותר לתהליכים כאלו באים בדרך כלל מעובדים ומנהלים בארגון. אפשר להשתמש ביועצים חיצוניים לבניית תהליכים לקידום תרבות הבטיחות, ולהוציא מנהלים לסדנאות לטיפוח המנהיגות הבטיחותית, אבל השינויים האמתיים מתחילים במחויבות של ההנהלה לבטיחות.

צאו לדרך

כל מנהל בטיחות בכל ארגון צריך לפעול לטיפוח המנהיגות הבטיחותית של המנהלים. ארגון שמטפח מנהיגות בטיחותית הוא ארגון עם סיכויים טובים יותר להצלחה עסקית בסופו של דבר. אי אפשר לנתק את היכולת של הארגון להצליח ביכולת המנהלים להוביל תהליכי איכות, סביבה ובטיחות, ואלו קשורים אחד בשני. לא ניתן לבצע לאורך זמן משימות במקצועיות ובמצוינות, ללא בטיחות. לכן, השקעה במנהיגות הבטיחותית של מנהלים מובילה גם למצוינות בתחומים אחרים, והיא הכרחית להצלחת הארגון. לכן, וודאו שנושא הבטיחות מוטמע היטב בתהליכי הניהול בארגון, תופס מקום ביעדים ובחזון החברה, ומתורגם באופן שוטף למשימות של המנהלים. וודאו שמשימות המנהלים הן מעבר לניהול בטיחות שוטף וחפשו כל הזמן רעיונות חדשים ליצירת מעורבות נראית והובלה של המנהלים, שיוצרת מחויבות שלהם לבטיחות, ומניעה העצמה של עובדים לפעילות פרו-אקטיבית בתחום הבטיחות.

גישה ניהולית בטוחה בדרך להטמעת תרבות בטיחותית

מרביתן המכריע של תאונות העבודה נובעות מהתנהגות לא בטיחותית, שקשורה במידה רבה לתרבות הבטיחות והניהול בארגון. גישה ניהולית להטמעת תרבות בטיחות בארגון מתבססת על יצירת אמון בין העובדים והמנהלים, שמירה על פתיחות ("דלת פתוחה"), הקפדה על כבוד לזולת, מתן דוגמא אישית, והשקעה במיומנויות האישיות והמקצועיות של העובד. העקרונות של הניהול הבטיחותי מתבססים על שני עקרונות חשובים: תשומת לב לצרכים של העובד מצד אחד, ואסרטיביות מאידך.

את הגישה הניהולית ניתן לפרוט לרשימה של התנהגויות. הטמעת התנהגויות אלו בניהול היומיומי תוכל להביא לשינוי אמיתי של היחסים בין המנהל לבין עובדיו, וליצירת אווירה חיובית שתהווה קרקע פורייה לשיפור איכות החיים בעבודה. אווירה טובה ותקשורת פתוחה יביאו לתרבות בטיחותית, ולירידה בתקלות הבטיחותיות.

1. חשוב שהמנהל ייתן מקום לדעות של העובדים בנוגע לתהליכי עבודה וייצור, יראה לעובד שהוא מעריך את דעתו המקצועית, ומתייעץ איתו (לא חייב לקבל אותם, אבל מקשיב בתשומת לב). לעובד שמרגיש שדעתו חשובה ושמתייעצים איתו בהרבה נושאים גם יש רמת מוטיבציה גבוהה יותר, ורצון לשפר דברים בעבודה.

2. תמיד כדאי להתעניין מידי פעם בתחומים שאינם נוגעים ישירות לעבודה, אך קשורים לעובד באופן אישי. העובדים צריכים להרגיש שהם לא מכונות שתפקידם היחידי הוא לייצר. לכן חשוב מאוד לתת לעובדים הרגשה שמקום העבודה הוא יותר מאשר מקור לפרנסה בלבד, ולנסות לייצר אווירה חמימה ופתוחה.

3. עובדים נתקלים בבעיות מסוגים שונים, וחשוב תמיד לספק פתרונות יעילים ומהירים לבעיות של של העובדים. גם אם אין פתרון באותו רגע, המנהל צריך להבטיח לדאוג ולמצוא פתרון. הרעיון הוא שהעובד חייב לדעת שהמנהל שלו דואג לו, פועל למען מציאת פתרון לבעיות שלו. אין לתת לדברים לשקוע ללא מענה. הדגש כאן הוא על תקשורת נכונה- פעמים רבות המנהל פועל למציאת פתרונות, אך העובדים אינם מיודעים וחשים שלא מתייחסים אליהם.

4. יצירת אמון קריטית לתרבות בטיחות טובה. לכן חשוב להפגין אמונה בעובד, להראות לעובד שאתה מאמין בו ובוטח בו.

5. העצמה של העובדים מתחילה באחריות. המנהל צריך לתת לעובד אחריות בעבודה, אחריות על עצמו ועל העובדים האחרים. כדאי להגדיר באופן ברור וחד משמעי את גבולות האחריות- היכן היא מתחילה והיכן היא נגמרת.

6. כל עובד צריך לדעת כיצד הוא נמדד, כדי שהוא ידע איך להשתפר. יש להציב לעובד יעדים ברורים ומועדים לביצוע, ולאפשר לו לתכנן את הזמן בשיתוף, תוך התחשבות בצורכי עבודה.

7. חשוב להימנע מהעברת ביקורת שלילית, אלא להקפיד לפעול בצורה של שיקוף המכוון לפעילות הרצויה. במקום להשתמש במילים שליליות ("אתה לא עושה כך וכך…"), חשוב להשתמש בשפה חיובית, להסביר את דעתך וכיצד כן צריך לבצע את העבודה.

8. משוב נכון הוא בסיס ליצירת שיפור. העברת משוב נכון מתבצעת קודם כל בשיחה אישית ב- 4 עיניים (מבלי להלבין את פניו של העובד ברבים). לעומת זאת, הערות חיוביות כדאי לציין בפני כל הקבוצה.

9. כדאי תמיד להקפיד על נימה אישית וידידותית בפנייה לעובדים, כמו למשל ללחוץ יד, לשאול לשלומו של העובד וכו'.

10. כדאי לבצע שיחה תקופתית עם חברי הצוות, שמתמקדת בפן החברתי. בשיחה חשוב לאפשר העלאת בעיות קבוצתיות ואישיות, כאשר המטרה היא הגברת המוטיבציה ומתן אפשרות לעובדים להשמיע ולהישמע. חשוב לעודד את העובדים להעביר משוב למנהל על אופן תפקודו. העובדים חייבים לדעת שהוא פתוח להצעות, אבל עם זאת לא יקבל את כל מה שהם אומרים.

11. למרות שהגישה החברית והפתוחה חשובה מאוד ליצירת מקום עבודה בטוח, המנהל צריך להקפיד לפעול באסרטיביות ולהציב גבולות ברורים. העובדים חייבים להבין שלמרות שהוא מקשיב ומתייחס – ההוראות שלו תקפות והם חייבים למלא אחריהן.

12. פתרון קונפליקטים יעיל: המנהל צריך לדעת שכל התנהגות שלילית של עובד מקורה ברגש שלילי. ע"י איתור אותו רגש, אפשר לפתור את הבעיה ולעזור לעובד לפרוק אותו. כיצד? העובד מראה רגש שלילי (צועק, מתעצבן על מישהו, מסרב לבצע פעולה כלשהי). על המנהל לגשת לעובד וב- 4 עיניים לשאול שאלות ספציפיות, כגון: למה אתה צועק? למה אתה עצבני? וכו', עד שמגיעים לסיבה הבסיסית, אל הרגש השלילי שהוביל להתנהגות. אפשר והרגש הזה בכלל לא נוגע לעבודה. ברגע שהרגש זוהה – יש לנסות לעבד אותו באופן הבא: מה אתה מתכוון לעשות על מנת לפתור את הבעיה? איך אני יכול לעזור? כיצד ניתן לשפר את הדברים? כמובן שבסיטואציה כזו יש להשתמש בעקרונות השיקוף וההיזון החוזר. תהליך כזה מאפשר לעובד לעבד את הרגש השלילי ולפתור אותו, בד בבד המנהל מראה אכפתיות ועניין בעובד. שני חלקים אלה של התהליך הם שהופכים אותו לאפקטיבי, מבחינת העובד והמנהל גם יחד.

13. גישור: המנהל פועל פעמים רבות כמגשר בין דעות שונות בצוות. כדי שהדיונים בצוות לא יהפכו לוויכוחים, צריך לעצור את הדיון כל פעם שהוא גולש למקומות לא רצויים, לנסות לחזור במילים פשוטות על הטענות שעלו בדיון (לשקף), לחפש נקודות מפגש בין הדעות, ולכוון את הדיון למציאת פתרון מקובל.

לסיכום, עובדים שמרגישים טוב במקום העבודה שלהם, יש להם יחסים טובים עם המנהלים ועם חבריהם, ומרגישים שהם יכולים לפנות בכל בעייה (בטיחותית או אחרת) למנהל שלהם, בסופו של דבר נפגעים פחות בתאונות עבודה, נעדרים פחות מהעבודה, ורמת האפקטיביות שלהם עולה. הכוח לשפר ולשנות נמצא בידיכם, המנהלים.