מודעות לבטיחות

יוצרים מודעות

אחד הדברים שהכי מאפיינים ארגונים בהם תרבות הבטיחות היא חיובית ויציבה, היא שהארגון הצליח להטמיע חשיבה בטיחותית בקרב העובדים, ומודעות גבוהה לנושא הבטיחות, בכל הדרגים. בארגונים כאלו העובדים "חושבים בטיחות", כל הזמן. יש להם עמדות חיוביות לגבי נושא הבטיחות, וחלקם אף מביאים הביתה את החשיבה הבטיחותית. הדרך להטמעת תרבות בטיחות כזאת ארוכה, ואינסופית. היא דורשת תחזוקה רבה כדי לשמר אותה, ותשומת לב ניהולית רבה, כדי לשפר אותה, והיתרונות שלה בולטים הרבה מעבר לירידה בכמות התאונות.  ההטמעה של מודעות לבטיחות מתחילה ביום הראשון שבו העובד מגיע לעבודה, ונמשכת בכל שעה עד פתח ביתו של העובד, ולפעמים גם בבית. איך יוצרים מודעות לבטיחות? האם הקניית ידע וכלים מספיקים ליצירת מודעות? מודעות לבטיחות היא סוג של שטיפת מוח, והדרך לשם מזכירה את הכלים של הדתות: תפילה בבוקר, שינון בצהריים, ותפילה נוספת בערב. אנשים דתיים ממשיכים כל החיים בשינון אותם פסוקים, לצד למידה של דברים חדשים. גם בבטיחות, צריך לשנן וללמוד. צריך לדבר בטיחות בתחילת היום, לבצע הערכת סיכונים בתחילת כל משימה, לקיים ישיבות בטיחות אחרי הפסקת קפה, ולשלב שילוט, ססמאות, דפי מידע בלוחות המודעות, במייל או בכניסה לחדר אוכל, ועוד ועוד רעיונות שחייבים לחשוב עליהם ביחד עם העובדים, כדי לחדש וכדי לשמר את המודעות. אם הבטיחות לא תהיה כל הזמן בכל מקום, היא פשוט לא תהיה.

מודעות גבוהה=המפתח להתנהגות בטיחותית

דוגמה טובה להתנהגות המבוססת על מודעות גבוהה לבטיחות, הציג מרצה בקורס נהיגה מונעת. כאשר אתם מגיעים לצומת, ורואים רמזור ירוק מרחוק, מה אתם עושים? מאיצים כדי להספיק לרמזור? רוב הכיתה ענתה שכן, ברור. אנחנו לא רוצים לעבור באדום, ולכן כדאי למהר ולהספיק לפני שיתחלף. תשובה לא נכונה, אמר המרצה. אתם יודעים בוודאות שהדבר הבא שעומד לקרות הוא שהרמזור יתחלף. אם תאיצו כדי להספיק, בוודאות תגדילו את הסיכויים לעבור כשהרמזור מתחיל להתחלף, או שתאלצו לבלום בפתאומיות, ותגדילו את הסיכון שהנהג מאחוריכם יכנס בכם. זו דוגמה מצוינת לחשיבה ולמודעות. אדם עם מודעות גבוהה לבטיחות רואה את הסיכונים, והשיקולים שלו מבוססים על הבטיחות המרבית, ולא להספיק יותר. בקורס לנהיגה מונעת, ייתכן שההרצאה המצוינת הניעה כמה אנשים לשינוי התנהגותי. בשילוב עם ענישה (הקנסות ועצם השתתפות בקורס), והשקעה בחינוך, בפרסומות, ושוב באכיפה, ייתכן שתהיה השפעה חיובית על ההתנהגות של האנשים. אבל גם זה לא מספיק, ובשביל להניע שינוי אמיתי בכבישים דרושים משאבים רבים נוספים. בסביבת העבודה דווקא קל יותר להניע שינוי התנהגותי. המשאבים אמנם מוגבלים הרבה יותר (מהתקציב של הרשות לבטיחות בדרכים), אבל גם האתגרים שונים באופן מהותי, והכלים שיש לארגון ליצירת מודעות ולהנעת שינויים התנהגותיים משמעותיים יותר.

פעילות מונעת ופעילות הנעה

אנשי בטיחות עוסקים לרוב בפעילות מונעת, ופחות בפעילות שמטרתה הנעת עובדים. יצירת מודעות לבטיחות מטרתה אחת: הנעת עובדים להתנהגות בטיחותית. עובדים עם מודעות גבוהה ישתמשו בציוד המגן האישי בצורה נכונה, יתריעו בזמן על מפגעים, יעצרו עבודה לא בטוחה, ייגשו לעבודה לאחר מחשבה תחילה, ויסיימו את העבודה באופן המבטיח הפעלה בטוחה, סביבה נקייה, ומינימום תקלות. כדי להניע ולשמר סוג כזה של מצוינות בבטיחות, נדרשים כמה שלבים. הכל מתחיל מהראש, ולכן נדרשת מעורבות גבוהה של ההנהלה הבכירה. זהו תהליך, ותחילתו בהגדרת חזון ומדיניות, גיבוש יעדים, הגדרת המשימות, וגיבוש דרכי בקרה על התהליך. מסמך החזון או המדיניות צריך להגדיר את ערכי הבטיחות של הארגון, וכיצד מצופה מהעובדים להתנהג. חשוב מאוד לתקשר מסמך כזה, בלוחות המודעות או אף לחלק לכל עובד עותק מהודר. לאחר מכן יש להגדיר יעדים ברורים שניתן למדוד אותם, ומשימות להשגת היעדים. מאחר ויצירת מודעות לבטיחות זה הגדרה חמקמקה ומעורפלת, מומלץ להגדיר יעדים ממוקדים יותר, ולהגדיר היטב את תהליך הבקרה שבו נבחן האם אנו עומדים ביעדים. התהליך חייב להגדיר כיצד מניעים את העובדים לשינוי: האם באמצעות תגמולים, הערכה, הדרכות, אימון וכו'. שינוי התנהגותי מתחיל במודעות, אבל המודעות נשארת לאורך זמן באמצעות זריקות מוטיבציה. לכן, תוכנית ליצירת מודעות צריכה לכלול היבטים התנהגותיים, כמו תהליך בטיחות מבוססת התנהגות (BBS), או תהליך אחר של אימון, משוב ועידוד התנהגות בטוחה. בדקו כל מרכיב בחיי היום-יום של העובדים, ובחנו כיצד ניתן לשלב בו את היבטי הבטיחות. כמו שבבטיחות בדרכים, אנחנו חשופים כל הזמן לקמפיינים, ברדיו, בטלויזיה, באינטנרט, בשילוט בדרכים, בבתי הספר של הילדים, כך גם בעבודה, דרושים קמפיינים לעידוד הבטיחות בכל מדיה אפשרית, לצד אכיפה, הדרכה, אימון ומשוב. זכרו שלפעמים אנחנו כל כך מתרגלים לדברים, שהם נראים לנו בסדר, עד שמגיע מישהו מבחוץ ומאיר לנו את העיניים. יועץ בטיחות לרכבות סיפר בכנס מהנדסי בטיחות על ביקור שלו בתחנת רכבת ראשית בהודו. לעיניו המשתאות חצו אימא וילדיה את המסילת רכבת, דקות לפני שעברה שם רכבת מהירה, בזמן שעמיתו ההודי מתגאה בסטטיסטיקת נתוני התאונות הנמוכה יחסית בהודו. מה שמקובל במקום אחד עשוי להיות קטסטרופלי במקום אחר. על מנת לצאת מהקיבעון, חייב להתבצע באופן שגרתי תהליך הערכת סיכונים, לכל היבט בעבודה. לעתים מומלץ להיעזר ביועצים חיצוניים, אבל החלק החשוב ביותר הוא דווקא מעורבותם של אנשי השטח, אלו המבצעים בפועל את העבודות, בתהליך הערכת הסיכונים או בכל תהליך אחר של בניית מודעות לבטיחות.

רשימת גורמים לבניית מודעות לבטיחות (חלקית)

  • הגדרת חזון ומדיניות בטיחות, הפצת החזון לעובדים.
  • בניית תהליכים המבוססים על מעורבות עובדים לקידום הבטיחות: בטיחות מבוססת התנהגות, ארגונומיה שיתופית.
  • זיהוי והערכת סיכונים: תכנון מוקדם של משימות, ניתוח בטיחות במשימה, מעורבות עובדים בתהליך ניהול הסיכונים.
  • הפקת לקחים מאירועי בטיחות, עם מעורבות העובדים בתהליך הלמידה ובלקחים של כל אירוע.
  • שיחות בוקר בנושא בטיחות, שבוע בטיחות, יום בטיחות עם המשפחה.
  • הדרכות בטיחות, סדנאות בנושא הגורם האנושי, העשרת ידע מקצועי, סיורי בטיחות במפעלים.
  • דפי מידע ופרסומים, בלוחות המודעות, בכניסה לחדר אוכל, עם תלוש השכר, בפורטל הארגוני ובמייל.
  • שילוט, תחרות ססמאות בטיחות.
  • אימון מנהלים למנהיגות בטיחותית.
  • העצמת נאמני בטיחות.
  • דוגמה אישית של מנהלים
  • צריך שתהיה גם אכיפה…

ארגז כלים לניהול סיכונים

מי צריך להיות מעורב בתהליך ניהול הסיכונים?

בארגונים גדולים, נהוג שיש מנהל בכיר בארגון, שאחראי לניהול הסיכונים, ובדרך כלל, מנהל הבטיחות אחראי לניהול סיכוני הבטיחות. ניהול הסיכונים הוא מרכיב משמעותי שנמצא בכל היבט של ניהול הבטיחות, ונדמה שאי אפשר לנתק ביניהם. מנהל הבטיחות יוזם סקרים לזיהוי סיכונים, ומוביל תהליך של  הערכה ובקרה (ידוע בשם זה"ב). בארגונים עם תרבות בטיחות חזקה, התהליך יורד עד לרמת העובד, ומשולב בפעילות היומיומית של העובד. המנהלים בארגון כזה שותפים בתהליך, ומהנדסים מובילים תהליכי ניהול סיכונים, בעיקר תהליכיים (כגון HAZOP).

האם העובדים מנהלים סיכונים?

עובדים המבצעים משימות מורכבות של תחזוקה ותפעול במפעלים מסוכנים, חייבים לקחת חלק פעיל בתהליך ניהול הסיכונים. אם בתהליך ההכנה לפעילות, לדוגמה ביצוע הערכת סיכונים בתהליך הכנת הרשאת עבודה, או כשותפים בתהליך ניתוח סיכונים של מתקן או משימות שגרתיות. אבל האם העובד צריך לנהל בעצמו את ניהול הסיכונים? התשובה היא שכל גורם במפעל, חייב להיות אחראי לניהול הבטיחות בתחום שלו. אחריות לניהול הבטיחות לא יכולה לפול על כתפיו של מנהל הבטיחות בלבד. לכן, אם העובד הוא מנהל הבטיחות של עצמו, הוא גם מנהל הסיכונים. באחריותו לזהות את הסיכונים בסביבת העבודה שלו, לדווח עליהם, ולפעול במידת האפשר לסילוקם. עובד שלא מבין הוא האחראי והוא זה שיכול לגרום לשינוי, תמיד יראה את הבטיחות כבעיה של מישהו אחר.

איך הופכים את העובד למנהל סיכונים?

חשוב שלעובדים יהיו כלים מתאימים לחשיבה בטיחותית ולניהול סיכונים. את הכלים אפשר להקנות בהדרכות וסדנאות, ואפשר ללמד תוך כדי עובדה (on the job training). ניתן לבצע הערכת סיכונים עם העובדים בכל הזדמנות, בטכניקה פשוטה של שאילת שאלות מכוונות, לפני תחילת עבודה לדוגמה, או בישיבת צוות. האויב הכי גדול של הבטיחות הוא השגרה. עובד המבצע את אותה משימה פעמים רבות "יתעוור" ויפסיק לראות את הסיכונים. לכן כדאי למאוד לנתח משימות ביחד עם העובדים באופן שוטף, כאשר האדם האידאלי להוביל תהליך של ניתוח משימות הוא ראש הצוות, או מנהל העבודה. מומלץ לקבוע יעד של מספר המשימות שרוצים לנתח בשבוע, ולנהל מעקב של מסקנות מניתוח המשימות.

כלים בארגז

  • job safety analysis: השיטה המומלצת ביותר לניתוח משימות  שגרתיות היא JSA. בשיטה זו יש לפרק את המשימה למספר רב של שלבי פעולה, ולבחון בכל שלב את הסיכונים ואת פעולות המניעה. השיטה מומלצת לביצוע עם העובדים מאחר והיא יחסית פשוטה, והחלוקה לשלבים מעוררת חשיבה בטיחותית. מוביל התהליך צריך לוודא שפירוק של השלבים מפורט מספיק, ולשאול שאלות מכוונות לגבי הסיכונים בכל שלב, לגבי החומרה וההסתברות שלהם, ולגבי פעולות המניעה.

  • ניתוח אירועים: גישה נוספת לניהול סיכונים שיכולה להיות קצת יותר מורכבת, אך מומלצת לפיתוח החשיבה הבטיחותית, היא ניתוח סיכונים של תאונה. כאן כביכול מנתחים את האירוע הפוך: מנסים לזהות את כל הסיכונים שהיו במשימה שבוצעה, מדוע הם התממשו, והכי חשוב, מה צריך לעשות כדי שאירוע דומה לא יתרחש בסביבת העבודה שלנו.

  • תכנון מקדים: ארגונים רבים משתמשים בטפסים כגון הרשאות עבודה, הכוללים בדרך כלל רשימות תיוג של מרכיבי סיכון. ניתן להיעזר ברשימות תיוג, ולחדד ביחד עם העובדים את הסיכונים. לדוגמה, במקום להסתפק בסימון וי ליד ציוד עובדה בגובה, אפשר לשאול שאלות מעמיקות יותר, ורצוי לבצע את התהליך במקום העבודה. העובד צריך להסביר את הסיכון, וכיצד הוא מתכוון למנוע אותו: איך מתכננים להגיע לנקודות העבודה, באיזה שלבים של העבודה ובאיזה מקומות קיים סיכון הנפילה, היכן הוא יירתם, האם הגישה מאפשרת עבודה חופשית וכו'.

פתרונות ארגוניים

על מנת להפוך את תהליך ניהול הסיכונים למרכיב מהותי מחיי היומיום של כל עובד בארגון, העובדים צריכים לקחת חלק בתהליכים הקיימים, ומומלץ לשלב גם תהליכים חדשים, אותם מובילים מנהלים ועובדים. עדיף להשקיע בהכשרת מנהלים בכל הדרגים בתהליכי ניהול סיכונים, ולתת למנהלים אלו להוביל את התהליכים. מנהל הבטיחות צריך לחנוך את מנהלי הביניים בתהליך, אך הוא לא יוכל לבצע זאת בעצמו בארגון גדול. התפקיד של מנהל הבטיחות הוא לייצר את מנגנוני התהליך ולבקר אותם. מנהל בטיחות בארגון גדול שינסה לעשות הכל לבד לא יוכל להגיע לאותם הישגים כמו מנהל בטיחות שמלווה את המנהלים ומכוון אותם להצלחה.

החשיבות של עבודת צוות אפקטיבית במניעת תאונות

מדוע עבודת צוות אפקטיבית חשובה לבטיחות?

פועל בניין נפגע קשה בתאונת עבודה, כתוצאה מנפילה מגובה. זוהי כותרת החוזרת על עצמה כמעט כל שבוע בעיתונות. המסקנות המידיות הן תמיד חשד לרשלנות מצד מנהלי העבודה, הקבלן, והעובד עצמו. לרוב, אנחנו לא מקדישים מחשבה רבה לנושא עבודת הצוות בתהליך הפקת הלקחים מתאונות עבודה. מאחר וברוב מוחלט של תאונות העבודה מעורב הגורם האנושי, ורובנו עובדים בצוותים, לעבודת צוות אפקטיבית יכולה להיות משמעות קריטית במניעת תאונות.

מתי עבודת הצוות אפקטיבית?

עבודת צוות טובה קיימת בדרך כלל בצוותים בהם התקשורת היא טובה, תהליך קבלת ההחלטות נעשה בצורה משתפת, קיימת פתיחות מצד חברי הצוות לרעיונות, היעדים ברורים לכולם, ויש מחויבות גבוהה של חברי הצוות למשימות. לכל אחד מנושאים אלו השפעה קריטית על הבטיחות של הצוות.

תקשורת בצוות:

בחקירת אסון תעופתי התברר שאחד הגורמים לתאונה היה תקשורת לקויה של משנה לטייס הראשי עם הטייס הראשי. חוסר אסרטיביות מצדו של המשנה, והחשש שלו להציף בעיות בטיחותיות שנתקל בהן, גרמו להתעלמות מתקלות בטיחות, שהובילו בסופו של דבר להתרסקות מטוס. כאשר הסימנים מוסכמים בצוות, השפה אחידה, המונחים המקצועיים מוכרים לכולם, ואמצעי התקשורת זמינים (מכשירי קשר, כריזה וכו') הסיכוי לתאונות קטן יותר. לכן, בדרך לתרבות מנצחת של אפס תאונות, הדבר הכי חשוב שכדאי לעבוד עליו, הוא התקשורת בצוות.

קבלת החלטות:

כאשר מתנהל בצוות סיעור מוחות פתוח וכולם מביעים את דעתם בצורה חופשית, הצוות יכול להגיע לפתרונות מדהימים לבעיות. אבל הדרך בה החלטות מתקבלות בקבוצה יכולה  להיות מתכון לאסון. בני אדם בקבוצה לוקחים סיכונים יותר מאשר שהם לבד, ונוטים לפזר את האחריות במצבים מסוכנים. הסיפור המוכר ביותר הוא של אישה שהותקפה ברחוב בניו-יורק, ובמשך יותר משעה עוברי אורח התעלמו ממנה. בסדרת ניסויים שערכו חוקרים בתחום הפסיכולוגיה החברתית מצאו שבני אדם יתעלמו מסיכונים או ממצבי חירום, בגלל תופעת פיזור האחריות, ובגלל שמפחדים שהאחריות לטיפול באירוע תיפול עליהם.

קבלת החלטות בצוות יכולה להיות גרועה גם כאשר יש מנהיג דומיננטי בצוות, שאף אחד לא רוצה להתעמת איתו. כאשר עובד בצוות כזה ירצה להתריע על בעיית בטיחות, והוא יודע שהמנהל כנראה יחשוב אחרת ממנו, הוא יבחר להימנע מעימותים.

חשיבה קבוצתית:

השקענו זמן וכסף בפרויקט גדול, בלי לבחון מספיק חלופות. עם הזמן, החלו לצוף סימנים ששיטת העבודה לא הייתה נכונה, וייתכן שצריך לבטל את הפרויקט. כאשר תופעת החשיבה הקבוצתית חזקה בצוות, אנשים יתעלמו מהסימנים, בעיקר אם יש מנהיג חזק לקבוצה, ודעתו גלויה. אנשים יפעילו צנזורה עצמית, וימנעו מעימותים. אנשים נוטים להימנע מהבעת דעה, אם הם חושבים שהרוב בקבוצה חושבים אחרת. ככל שהקבוצה יותר הומוגנית ומלוכדת, הסיכויים לחשיבה קבוצתית גבוהים יותר. לכן, בצוות טוב צריכים להיות אנשים מרקע שונה,  צריך לעודד השמעת דעות שונות, ורצוי שמנהיג הקבוצה ישמיע דעתו בסוף הדיון, כדי לא להשפיע על הדיון.

מה עושים?

כמנהלים, עליכם לשים לב כל הזמן לנושא עבודת הצוות, ולהיות ערים להשפעות של עבודת צוות אפקטיבית על ההתנהגות הבטיחותית של העובדים. וודאו שבכל דיון המתקיים בצוות, כולם משתתפים, ושאתם מעודדים הבעת דעות שונות. לפני ביצוע משימת תחזוקה למשל, כדאי מאוד לקיים דיון של מספר דקות על הסיכונים בעבודה, לבחון ביחד עם העובדים את התרחישים שיכולים להיות במשימה, ולוודא שחלוקת האחריות בצוות ברורה.  מומלץ מאוד לנתח עם הצוותים אירועי בטיחות שקרו בעבר, ולקיים סיעור מוחות כיצד ניתן למנוע הישנות אירועים דומים בצוות. וודאו שבדיונים מסוג זה אתם שומרים על כללי ניהול סיעור מוחות, והם לא נושאים אופי של הרצאה או חלוקת הוראות.

 

הטמעת תהליכי בטיחות מבוססת התנהגות

בטיחות מבוססת התנהגות עוסקת בהטמעת תרבות בטיחות של אפס תאונות בארגונים. התהליך הוא למעשה יישום שיטתי של המחקר הפסיכולוגי של ההתנהגות האנושית לפתרון בעיות בטיחות ובריאות בתעסוקה ע"י שימוש בטכניקות של משוב וחיזוקים חיוביים במטרה לשפר התנהגות בטיחותית. בטיחות התנהגותית היא גישה פרו-אקטיבית: יוזמת ומונעת אירועים לפני התרחשותם.

תהליך הבטיחות ההתנהגותית כולל:

§ העצמה ומעורבות עובדים לשם שיפור מתמיד,

§ ניתוח מטלות וגורמי סיכון לצורך זיהוי התנהגויות בסיכון,

§ ניתוח התנהגות באמצעות תצפית על מטלה, ושימוש במשובים וחיזוקים חיוביים לשיפור ביצועי הבטיחות

§ תמיכה, השתתפות ומחויבות של כל דרגי ההנהלה

§ מדידה ובקרה שוטפת של התהליך

מטרת התהליך היא הורדת כמות התאונות:

§ שיפור וחיזוק דפוסי התנהגות בטיחותית

§ שינוי עמדות של עובדים ומנהלים לגבי הבטיחות

§ ירידה בתקלות בטיחותיות ובתאונות עבודה

§ שיפור מתמיד של תהליכי עבודה

§ צמצום עלויות אחזקה

§ שיפור האווירה בין העובדים

§ שיפור מיומנויות אישיות ומקצועיות

§ יצירת תרבות של "אפס תאונות" – עובדים ומנהלים משמשים דוגמא אישית להתנהגות בטיחותית

§ יצירת גישה ניהולית המבוססת על יחסי אמון, פתיחות, שקיפות, ערבות הדדית ודוגמה אישית

הנחות יסוד של תהליך בטיחות מבוססת התנהגות:

§ תהליך הבטיחות הוא מאמץ מתמשך לשיפור, חיזוק ושימור של התרבות הארגונית

§ בטיחות פרו-אקטיבית מתמקדת בדרך להצלחה ולא במניעת כשלון- שימוש בחיזוק חיובי יעיל יותר מבקרה על תאונות

§ תצפיות הדדיות ומשוב מובילים להתנהגויות בטיחותיות

§ משוב אפקטיבי מופיע דרך התנהגות ואימון- מתן ידע והדרכת העובדים לתת ולקבל משוב, לצפות בקולגות, להבחין בשינויים קטנים

§ דגש על מוטיבציה לתצפית ואימון- לא רק כישורים ויכולת לתצפת אלא גם מוטיבציה לעשות זאת

§ הדגשת שייכות וערך עצמי- הגברת הסבירות להתנהגות בטיחותית דרך העצמה והערכה

§ שינוי מושג הבטיחות מעדיפות לערך בפני עצמו- בטיחות קשורה באופן מתמיד לכל האספקטים בעבודה

ייחודיות התהליך:

§ שותפות פעילה של כל הדרגים בארגון בתהליך הבטיחות – מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים

§ תהליך שיפור מתמיד, הנשאר בתרבות החברה לנצח

§ הפעלה עצמית של התהליך לאחר תקופת ההטמעה, ללא תלות ביועצים חיצוניים

§ הכשרת מובילים מתוך החברה, שילוו את התהליך בעתיד

§ העברת הידע מדור לדור – מנהלים ותצפיתנים הוותיקים מכשירים את התצפיתנים החדשים

כיצד באה לידי ביטוי תרומת התהליך לחברה?

התרומה לכל עובד בארגון:

§ כל עובד מקבל הזדמנות-

§ לתרום לחברה, להביא לשינוי,

§ לעזור לחבריו לעבוד בצורה בטוחה,

§ לשפר את סביבת העבודה שלו,

§ לנהל את הבטיחות בצוות שלו

§ וגם – שהמנהלים שלו יכירו את היכולות שלו,

§ ושחבריו יכירו אותו טוב יותר…

התרומה למנהלים בדרגים השונים:

§ הזדמנות להשפיע ולכוון את העובדים להתנהגות בטיחותית,

גישה ניהולית בטוחה בדרך להטמעת תרבות בטיחותית

מרביתן המכריע של תאונות העבודה נובעות מהתנהגות לא בטיחותית, שקשורה במידה רבה לתרבות הבטיחות והניהול בארגון. גישה ניהולית להטמעת תרבות בטיחות בארגון מתבססת על יצירת אמון בין העובדים והמנהלים, שמירה על פתיחות ("דלת פתוחה"), הקפדה על כבוד לזולת, מתן דוגמא אישית, והשקעה במיומנויות האישיות והמקצועיות של העובד. העקרונות של הניהול הבטיחותי מתבססים על שני עקרונות חשובים: תשומת לב לצרכים של העובד מצד אחד, ואסרטיביות מאידך.

את הגישה הניהולית ניתן לפרוט לרשימה של התנהגויות. הטמעת התנהגויות אלו בניהול היומיומי תוכל להביא לשינוי אמיתי של היחסים בין המנהל לבין עובדיו, וליצירת אווירה חיובית שתהווה קרקע פורייה לשיפור איכות החיים בעבודה. אווירה טובה ותקשורת פתוחה יביאו לתרבות בטיחותית, ולירידה בתקלות הבטיחותיות.

1. חשוב שהמנהל ייתן מקום לדעות של העובדים בנוגע לתהליכי עבודה וייצור, יראה לעובד שהוא מעריך את דעתו המקצועית, ומתייעץ איתו (לא חייב לקבל אותם, אבל מקשיב בתשומת לב). לעובד שמרגיש שדעתו חשובה ושמתייעצים איתו בהרבה נושאים גם יש רמת מוטיבציה גבוהה יותר, ורצון לשפר דברים בעבודה.

2. תמיד כדאי להתעניין מידי פעם בתחומים שאינם נוגעים ישירות לעבודה, אך קשורים לעובד באופן אישי. העובדים צריכים להרגיש שהם לא מכונות שתפקידם היחידי הוא לייצר. לכן חשוב מאוד לתת לעובדים הרגשה שמקום העבודה הוא יותר מאשר מקור לפרנסה בלבד, ולנסות לייצר אווירה חמימה ופתוחה.

3. עובדים נתקלים בבעיות מסוגים שונים, וחשוב תמיד לספק פתרונות יעילים ומהירים לבעיות של של העובדים. גם אם אין פתרון באותו רגע, המנהל צריך להבטיח לדאוג ולמצוא פתרון. הרעיון הוא שהעובד חייב לדעת שהמנהל שלו דואג לו, פועל למען מציאת פתרון לבעיות שלו. אין לתת לדברים לשקוע ללא מענה. הדגש כאן הוא על תקשורת נכונה- פעמים רבות המנהל פועל למציאת פתרונות, אך העובדים אינם מיודעים וחשים שלא מתייחסים אליהם.

4. יצירת אמון קריטית לתרבות בטיחות טובה. לכן חשוב להפגין אמונה בעובד, להראות לעובד שאתה מאמין בו ובוטח בו.

5. העצמה של העובדים מתחילה באחריות. המנהל צריך לתת לעובד אחריות בעבודה, אחריות על עצמו ועל העובדים האחרים. כדאי להגדיר באופן ברור וחד משמעי את גבולות האחריות- היכן היא מתחילה והיכן היא נגמרת.

6. כל עובד צריך לדעת כיצד הוא נמדד, כדי שהוא ידע איך להשתפר. יש להציב לעובד יעדים ברורים ומועדים לביצוע, ולאפשר לו לתכנן את הזמן בשיתוף, תוך התחשבות בצורכי עבודה.

7. חשוב להימנע מהעברת ביקורת שלילית, אלא להקפיד לפעול בצורה של שיקוף המכוון לפעילות הרצויה. במקום להשתמש במילים שליליות ("אתה לא עושה כך וכך…"), חשוב להשתמש בשפה חיובית, להסביר את דעתך וכיצד כן צריך לבצע את העבודה.

8. משוב נכון הוא בסיס ליצירת שיפור. העברת משוב נכון מתבצעת קודם כל בשיחה אישית ב- 4 עיניים (מבלי להלבין את פניו של העובד ברבים). לעומת זאת, הערות חיוביות כדאי לציין בפני כל הקבוצה.

9. כדאי תמיד להקפיד על נימה אישית וידידותית בפנייה לעובדים, כמו למשל ללחוץ יד, לשאול לשלומו של העובד וכו'.

10. כדאי לבצע שיחה תקופתית עם חברי הצוות, שמתמקדת בפן החברתי. בשיחה חשוב לאפשר העלאת בעיות קבוצתיות ואישיות, כאשר המטרה היא הגברת המוטיבציה ומתן אפשרות לעובדים להשמיע ולהישמע. חשוב לעודד את העובדים להעביר משוב למנהל על אופן תפקודו. העובדים חייבים לדעת שהוא פתוח להצעות, אבל עם זאת לא יקבל את כל מה שהם אומרים.

11. למרות שהגישה החברית והפתוחה חשובה מאוד ליצירת מקום עבודה בטוח, המנהל צריך להקפיד לפעול באסרטיביות ולהציב גבולות ברורים. העובדים חייבים להבין שלמרות שהוא מקשיב ומתייחס – ההוראות שלו תקפות והם חייבים למלא אחריהן.

12. פתרון קונפליקטים יעיל: המנהל צריך לדעת שכל התנהגות שלילית של עובד מקורה ברגש שלילי. ע"י איתור אותו רגש, אפשר לפתור את הבעיה ולעזור לעובד לפרוק אותו. כיצד? העובד מראה רגש שלילי (צועק, מתעצבן על מישהו, מסרב לבצע פעולה כלשהי). על המנהל לגשת לעובד וב- 4 עיניים לשאול שאלות ספציפיות, כגון: למה אתה צועק? למה אתה עצבני? וכו', עד שמגיעים לסיבה הבסיסית, אל הרגש השלילי שהוביל להתנהגות. אפשר והרגש הזה בכלל לא נוגע לעבודה. ברגע שהרגש זוהה – יש לנסות לעבד אותו באופן הבא: מה אתה מתכוון לעשות על מנת לפתור את הבעיה? איך אני יכול לעזור? כיצד ניתן לשפר את הדברים? כמובן שבסיטואציה כזו יש להשתמש בעקרונות השיקוף וההיזון החוזר. תהליך כזה מאפשר לעובד לעבד את הרגש השלילי ולפתור אותו, בד בבד המנהל מראה אכפתיות ועניין בעובד. שני חלקים אלה של התהליך הם שהופכים אותו לאפקטיבי, מבחינת העובד והמנהל גם יחד.

13. גישור: המנהל פועל פעמים רבות כמגשר בין דעות שונות בצוות. כדי שהדיונים בצוות לא יהפכו לוויכוחים, צריך לעצור את הדיון כל פעם שהוא גולש למקומות לא רצויים, לנסות לחזור במילים פשוטות על הטענות שעלו בדיון (לשקף), לחפש נקודות מפגש בין הדעות, ולכוון את הדיון למציאת פתרון מקובל.

לסיכום, עובדים שמרגישים טוב במקום העבודה שלהם, יש להם יחסים טובים עם המנהלים ועם חבריהם, ומרגישים שהם יכולים לפנות בכל בעייה (בטיחותית או אחרת) למנהל שלהם, בסופו של דבר נפגעים פחות בתאונות עבודה, נעדרים פחות מהעבודה, ורמת האפקטיביות שלהם עולה. הכוח לשפר ולשנות נמצא בידיכם, המנהלים.

התנהגות בטיחותית

האם ההתנהגות הבטיחותית היא ההתנהגות הטבעית שלנו? איך משפיעים על ההתנהגות של העובדים?

"אני לא מבין, איך אחרי כל המאמצים שהשקענו בבטיחות, עובד הולך לסגור ברז עם חומר מאוד מסוכן, ללא כל ציוד מגן! מה, הוא לא מבין את הסיכון?"

רבים מאיתנו מתקשים להבין התנהגויות לא בטיחותיות שהובילו לתאונות. מה בעצם גורם לאדם להתנהג בצורה שתסכן אותו? ברור שהוא מודע לסיכון, הוא מכיר את הנהלים, ובכל זאת בוחר להתעלם מהסיכונים ולהתנהג בצורה לא בטיחותית. למה?

ברוב המקרים, כאשר תשאלו את העובד מדוע הוא התנהג בצורה לא בטיחותית, הוא ימצא דרך להסביר בהיגיון את ההתנהגות שלו. אם הוא בלי כובע מגן, הוא יסביר שסוג העבודה מחייב אותו להתכופף הרבה, וכך הכובע יכול לפול, ואפילו לפגוע במישהו בקומה מתחתיו… אדם שנתפס נוהג במהירות מופרזת, סביר להניח שיסביר בהגיון שרק במהירות 140 קמ"ש הוא שומר על ערנות.

במקרים מסוימים, העובד שלוקח סיכונים מרגיש סיפוק, או במילים פשוטות "יוצא גבר" לעומת חבריו. בדרך כלל, לקיחת הסיכונים גם נותנת לו תחושה שהוא תורם לארגון – בקיצורי הדרך שהוא לוקח הוא חוסך זמן וכסף למפעל. אותו עובד שסגר את הברז של החומר המסוכן ללא ציוד מגן, יודע שיעבור הרבה זמן עד שהוא ילך להביא את ציוד המגן, וכל העבודה תתעכב. יתכן אפילו שהמנהל שלו ישבח אותו על כך שהוא פתר את הבעיה במהירות! פעמים רבות, התוצאה של ההתנהגות הלא בטיחותית של העובד היא חיובית עבורו. לעומת זאת, התוצאה של ההתנהגות בטיחותית (שאנו כאנשי בטיחות מנסים לעודד…) יכולה להיות שלילית – דווקא זה שמנסה לעבוד בצורה נכונה, עשוי להיתפס כאחד שמעורר בעיות ומעכב את העבודה. העובד שרוצה להקפיד על כללי הבטיחות עשוי להיכנס לעימותים עם המנהלים, ואף עם חבריו.

אז מה עושים? המפתח העיקרי לפתרון הבעיה הוא חיזוק חיובי. אנחנו בעצם רוצים להחליף את התגובה הלא רצויה להתנהגות הבטיחותית. על מנת התוצאה של ההתנהגות הבטיחותית של העובד תהיה חיובית, אנו צריכים לחלק מחמאות לעובדים שמתנהגים בצורה נכונה, להדגיש כל הזמן את ההתנהגות הבטיחותית כערך וכחלק מעבודה מקצועית ונכונה, ולקיים שיחות פתוחות עם העובדים ומהמנהלים על התוצאה של ההתנהגויות הלא בטיחותיות.