הקשר בין אמון בארגון להתנהגות בטיחותית

תרבות של אמון

אמון הוא המרכיב החשוב ביותר בתהליך בניית תרבות בטיחות מצוינת. ללא אווירה של אמון בין עובדים למנהלים בארגון, תרבות הבטיחות תמיד תסבול מקשיים, והתוצאה בסופו של דבר לא תאפשר ירידה בכמות ובחומרת התאונות. על מנת שמנהלים ועובדים יחשבו ויטמיעו את גישת "אפס תאונות", ההנהלה חייבת לתת תשומת לב ניהולית לתהליך בנייה ושימור של אמון.

התנהגות בטיחותית ואמון

תרבות הבטיחות היא הגורם המשפיע ביותר על התנהגות העובדים בעבודה. אמנם ישנם גורמים אישיים, כמו החינוך שהעובד הגיע איתו מהבית, הידע, הניסיון, והמצב האישי, אבל גם העובד הבטיחותי ביותר מושפע מההתנהגות של המנהלים שלו והעובדים סביבו. לדוגמה, קבלן עבודות בניה שמגיע לארגון עם סטנדרטים גבוהים מאוד לבטיחות, לצורך העניין "אינטל", יתאים את עצמו במהירות לתרבות העבודה הנהוגה במקום. אחרת הוא לא ישרוד שם. אותו קבלן, עם אותם עובדים, יעבוד בארגון לא מסודר, שאין בו תרבות בטיחות חזקה, יאמץ את הרגלי המקום, ורמת הבטיחות שלו תרד. אותם עובדים יתנהגו אחרת לגמרי, כמו בפתגם: "ברומא התנהג כרומאי". מאחר והתנהגות העובדים מושפעת מאוד מהתרבות הבטיחותית, לרמת האמון בין העובדים וההנהלה השפעה עמוקה על התנהגות העובדים. כאשר שורר חוסר אמון, והעובדים אינם מרגישים שההנהלה דואגת לבטיחותם האישית, עובדים ייקחו יותר סיכונים, ויתנהגו בצורה לא בטיחותית.

מהו אמון

בביקור בגן שעשועים עם חברים נתקלנו במפגע בטיחותי, שלט שעמד ליפול. החבר שהיה איתנו סילק בעצמו את המפגע, וכלל לא טרח לדווח לעירייה על המפגע. מדוע לא תתקשר לדווח? אין טעם, הוא אמר. זוהי דוגמה בולטת לחוסר אמון בין האזרחים לעירייה. אני בטוח שנציג העירייה היה שמח לקבל דיווח על המפגע, כדי שיוכל לטפל בו. אבל אזרחים קבלו את הרושם שלאף אחד לא אכפת בעירייה, ולכן הפסיקו לדווח. דבר דומה קורה במפעלים. עובדים מדלגים מעל מפגעים, או מבצעים משימה בצורה לא נוחה ואף מסוכנת, ולא דורשים מההנהלה לתקן את המפגע או לשפר את תהליך העבודה. כששואלים אותם מדוע הם לא פונים להנהלה, התשובות חוזרות על עצמן:" 100 פעמים דיווחנו על זה, לא קרה כלום", או "זה לא מעניין אותם". בשיחות עם המנהלים באותם ארגונים, כמובן שאין אף מנהל שיסכים. התגובות הן בדרך כלל "לא דיווחו לי על שום תקלה", "זה ידוע וזה מטופל", או במקרים אחרים, פחות טובים – "זה סתם קיטורים של עובד שלא רוצה לעבוד".  כמובן שאין כאן צד שמשקר בכוונה. כל אחד אומר את האמת שלו, אך יש כאן סתימה בתהליכי התקשורת. כדי לבנות תהליך של אמון בארגון, צריך להתחיל מתקשורת טובה. בהמשך צריך לבנות תהליך שמשפר את מעורבות העובדים ומחזק את הערבות ההדדית בארגון.

פתיחת סתימות בצנרת התקשורת

בראש כל ארגון, קטן או גדול, נמצא מנהל, שיודע מעט מאוד מכל מה שקורה בארגון. העובדים מתחתיו, חלקם חושבים שהוא יודע הכל, ולכן אין צורך ליידע אותו, וחלקם באופן מודע מחזיקים אצלם חלק מהמידע, ולא מעבירים אותו למעלה. לכן, כדי להתמודד עם תופעות של חוסר אמון בארגון הנובעים מתקשורת לקויה, צריך קודם כל לבנות או לשפר את צינורות התקשורת בארגון. גם זרימת המידע מההנהלה לעובדים נעצרת או משובשת, ולא תמיד העובדים מודעים לסדרי העדיפויות. במקרים כאלו ארגונים נעזרים פעמים רבות ביועצים ארגוניים, שמשמשים כאינסטלטורים, שתפקידם לפתוח סתימות בצנרת התקשורת הארגונית, או לבנות צינורות חדשים, בין ההנהלה לעובדים או בין גורמים שונים בארגון.  צינורות אלו עשויים להבנות באמצעות סיורי מנהלים, פורומים, צוותי שיפור, או באמצעות מערכות מידע שתומכות בתהליך. סתימות בצינורות הן תסמינים של קשיים בתקשורת הבין אישית, או של תהליכי עבודה חסרים או לא אפקטיביים. לדוגמה, עובד שחושש להעיר את תשומת ליבו של המנהל הישיר שלו לסיכון בטיחותי, בגלל תקשורת בין אישית לקויה של המנהל, או בגלל יחסי עבודה לא טובים בניהם. תהליך עבודה שאינו ברור וחד משמעי, עשוי להוביל גם לבעיות תקשורת, כאשר לצדדים המעורבים בתהליך של ציפיות שונות לאופן ביצוע התהליך.

כלים לבניית אמון

אמון נבנה לאורך זמן, והוא דורש השקעה ותחזוקה. המרכיבים החשובים ביותר הם שקיפות, תקשורת פתוחה, דוגמה אישית, וערבות הדדית. אמנם כל ארגון מגדיר לעצמו את המרכיבים החשובים עבורו בתרבות הארגונית, אך הכלים דומים בכל מקום. על מנת לטפח שקיפות, מומלץ לבנות תהליכים בהם שותפים העובדים והמנהלים מהדרגים השונים, כאשר הדגש בתהליך הוא על המשוב לעובדים.  סיור מנהלים לדוגמה, בו משתתפים מנהל בכיר ועובד מהשורה, שמטרתו זיהוי מפגעים, עשוי להיות כלי נהדר לחיזוק האמון והתקשורת, אבל העובדים צריכים לקבל משוב על הטיפול בממצאים, ולזכות בהערכה על תרומתם. בסופו של דבר, אם עודדנו את העובדים לדווח ולהציע פתרונות לשיפור, אבל לא היינו שקופים מספיק לגבי אופן הטיפול בבעיות, רמת האמון יכולה להיפגע. בתהליך שינוי תרבות בטיחות שהובלתי בארגון תעשייתי גדול, אחד המדדים החשובים למדידת מעורבותם של המנהלים בתהליך הבטיחות הפרו-אקטיבית, היה אחוזי ביצוע של משימות. המנהלים לא נמדדו על כמות או איכות-רק על אחוזי ביצוע של משימות, שהם עצמם החליטו לבצע. ההנחה היא שעדיף להחליט על יעדים פשוטים ולבצע אותם, מאשר לכוון ליעדים בשמיים, ולא לבצע. בדרך זו המשוב שהעובדים מקבלים הוא שההנהלה מתייחסת ברצינות לנושאים שהם מעלים, ולא רק רושמים את הדברים. כלים אפקטיביים לבניית אמון צריכים לכלול ערוצי תקשורת בלתי אמצעיים בין ההנהלה לעובדים, העצמה של עובדים, מעורבות של כל הדרגים, שקיפות ושיתוף בתהליכי קבלת ההחלטות, הכרה בהישגים, ומשוב שוטף לעובדים.

מודעות לבטיחות

יוצרים מודעות

אחד הדברים שהכי מאפיינים ארגונים בהם תרבות הבטיחות היא חיובית ויציבה, היא שהארגון הצליח להטמיע חשיבה בטיחותית בקרב העובדים, ומודעות גבוהה לנושא הבטיחות, בכל הדרגים. בארגונים כאלו העובדים "חושבים בטיחות", כל הזמן. יש להם עמדות חיוביות לגבי נושא הבטיחות, וחלקם אף מביאים הביתה את החשיבה הבטיחותית. הדרך להטמעת תרבות בטיחות כזאת ארוכה, ואינסופית. היא דורשת תחזוקה רבה כדי לשמר אותה, ותשומת לב ניהולית רבה, כדי לשפר אותה, והיתרונות שלה בולטים הרבה מעבר לירידה בכמות התאונות.  ההטמעה של מודעות לבטיחות מתחילה ביום הראשון שבו העובד מגיע לעבודה, ונמשכת בכל שעה עד פתח ביתו של העובד, ולפעמים גם בבית. איך יוצרים מודעות לבטיחות? האם הקניית ידע וכלים מספיקים ליצירת מודעות? מודעות לבטיחות היא סוג של שטיפת מוח, והדרך לשם מזכירה את הכלים של הדתות: תפילה בבוקר, שינון בצהריים, ותפילה נוספת בערב. אנשים דתיים ממשיכים כל החיים בשינון אותם פסוקים, לצד למידה של דברים חדשים. גם בבטיחות, צריך לשנן וללמוד. צריך לדבר בטיחות בתחילת היום, לבצע הערכת סיכונים בתחילת כל משימה, לקיים ישיבות בטיחות אחרי הפסקת קפה, ולשלב שילוט, ססמאות, דפי מידע בלוחות המודעות, במייל או בכניסה לחדר אוכל, ועוד ועוד רעיונות שחייבים לחשוב עליהם ביחד עם העובדים, כדי לחדש וכדי לשמר את המודעות. אם הבטיחות לא תהיה כל הזמן בכל מקום, היא פשוט לא תהיה.

מודעות גבוהה=המפתח להתנהגות בטיחותית

דוגמה טובה להתנהגות המבוססת על מודעות גבוהה לבטיחות, הציג מרצה בקורס נהיגה מונעת. כאשר אתם מגיעים לצומת, ורואים רמזור ירוק מרחוק, מה אתם עושים? מאיצים כדי להספיק לרמזור? רוב הכיתה ענתה שכן, ברור. אנחנו לא רוצים לעבור באדום, ולכן כדאי למהר ולהספיק לפני שיתחלף. תשובה לא נכונה, אמר המרצה. אתם יודעים בוודאות שהדבר הבא שעומד לקרות הוא שהרמזור יתחלף. אם תאיצו כדי להספיק, בוודאות תגדילו את הסיכויים לעבור כשהרמזור מתחיל להתחלף, או שתאלצו לבלום בפתאומיות, ותגדילו את הסיכון שהנהג מאחוריכם יכנס בכם. זו דוגמה מצוינת לחשיבה ולמודעות. אדם עם מודעות גבוהה לבטיחות רואה את הסיכונים, והשיקולים שלו מבוססים על הבטיחות המרבית, ולא להספיק יותר. בקורס לנהיגה מונעת, ייתכן שההרצאה המצוינת הניעה כמה אנשים לשינוי התנהגותי. בשילוב עם ענישה (הקנסות ועצם השתתפות בקורס), והשקעה בחינוך, בפרסומות, ושוב באכיפה, ייתכן שתהיה השפעה חיובית על ההתנהגות של האנשים. אבל גם זה לא מספיק, ובשביל להניע שינוי אמיתי בכבישים דרושים משאבים רבים נוספים. בסביבת העבודה דווקא קל יותר להניע שינוי התנהגותי. המשאבים אמנם מוגבלים הרבה יותר (מהתקציב של הרשות לבטיחות בדרכים), אבל גם האתגרים שונים באופן מהותי, והכלים שיש לארגון ליצירת מודעות ולהנעת שינויים התנהגותיים משמעותיים יותר.

פעילות מונעת ופעילות הנעה

אנשי בטיחות עוסקים לרוב בפעילות מונעת, ופחות בפעילות שמטרתה הנעת עובדים. יצירת מודעות לבטיחות מטרתה אחת: הנעת עובדים להתנהגות בטיחותית. עובדים עם מודעות גבוהה ישתמשו בציוד המגן האישי בצורה נכונה, יתריעו בזמן על מפגעים, יעצרו עבודה לא בטוחה, ייגשו לעבודה לאחר מחשבה תחילה, ויסיימו את העבודה באופן המבטיח הפעלה בטוחה, סביבה נקייה, ומינימום תקלות. כדי להניע ולשמר סוג כזה של מצוינות בבטיחות, נדרשים כמה שלבים. הכל מתחיל מהראש, ולכן נדרשת מעורבות גבוהה של ההנהלה הבכירה. זהו תהליך, ותחילתו בהגדרת חזון ומדיניות, גיבוש יעדים, הגדרת המשימות, וגיבוש דרכי בקרה על התהליך. מסמך החזון או המדיניות צריך להגדיר את ערכי הבטיחות של הארגון, וכיצד מצופה מהעובדים להתנהג. חשוב מאוד לתקשר מסמך כזה, בלוחות המודעות או אף לחלק לכל עובד עותק מהודר. לאחר מכן יש להגדיר יעדים ברורים שניתן למדוד אותם, ומשימות להשגת היעדים. מאחר ויצירת מודעות לבטיחות זה הגדרה חמקמקה ומעורפלת, מומלץ להגדיר יעדים ממוקדים יותר, ולהגדיר היטב את תהליך הבקרה שבו נבחן האם אנו עומדים ביעדים. התהליך חייב להגדיר כיצד מניעים את העובדים לשינוי: האם באמצעות תגמולים, הערכה, הדרכות, אימון וכו'. שינוי התנהגותי מתחיל במודעות, אבל המודעות נשארת לאורך זמן באמצעות זריקות מוטיבציה. לכן, תוכנית ליצירת מודעות צריכה לכלול היבטים התנהגותיים, כמו תהליך בטיחות מבוססת התנהגות (BBS), או תהליך אחר של אימון, משוב ועידוד התנהגות בטוחה. בדקו כל מרכיב בחיי היום-יום של העובדים, ובחנו כיצד ניתן לשלב בו את היבטי הבטיחות. כמו שבבטיחות בדרכים, אנחנו חשופים כל הזמן לקמפיינים, ברדיו, בטלויזיה, באינטנרט, בשילוט בדרכים, בבתי הספר של הילדים, כך גם בעבודה, דרושים קמפיינים לעידוד הבטיחות בכל מדיה אפשרית, לצד אכיפה, הדרכה, אימון ומשוב. זכרו שלפעמים אנחנו כל כך מתרגלים לדברים, שהם נראים לנו בסדר, עד שמגיע מישהו מבחוץ ומאיר לנו את העיניים. יועץ בטיחות לרכבות סיפר בכנס מהנדסי בטיחות על ביקור שלו בתחנת רכבת ראשית בהודו. לעיניו המשתאות חצו אימא וילדיה את המסילת רכבת, דקות לפני שעברה שם רכבת מהירה, בזמן שעמיתו ההודי מתגאה בסטטיסטיקת נתוני התאונות הנמוכה יחסית בהודו. מה שמקובל במקום אחד עשוי להיות קטסטרופלי במקום אחר. על מנת לצאת מהקיבעון, חייב להתבצע באופן שגרתי תהליך הערכת סיכונים, לכל היבט בעבודה. לעתים מומלץ להיעזר ביועצים חיצוניים, אבל החלק החשוב ביותר הוא דווקא מעורבותם של אנשי השטח, אלו המבצעים בפועל את העבודות, בתהליך הערכת הסיכונים או בכל תהליך אחר של בניית מודעות לבטיחות.

רשימת גורמים לבניית מודעות לבטיחות (חלקית)

  • הגדרת חזון ומדיניות בטיחות, הפצת החזון לעובדים.
  • בניית תהליכים המבוססים על מעורבות עובדים לקידום הבטיחות: בטיחות מבוססת התנהגות, ארגונומיה שיתופית.
  • זיהוי והערכת סיכונים: תכנון מוקדם של משימות, ניתוח בטיחות במשימה, מעורבות עובדים בתהליך ניהול הסיכונים.
  • הפקת לקחים מאירועי בטיחות, עם מעורבות העובדים בתהליך הלמידה ובלקחים של כל אירוע.
  • שיחות בוקר בנושא בטיחות, שבוע בטיחות, יום בטיחות עם המשפחה.
  • הדרכות בטיחות, סדנאות בנושא הגורם האנושי, העשרת ידע מקצועי, סיורי בטיחות במפעלים.
  • דפי מידע ופרסומים, בלוחות המודעות, בכניסה לחדר אוכל, עם תלוש השכר, בפורטל הארגוני ובמייל.
  • שילוט, תחרות ססמאות בטיחות.
  • אימון מנהלים למנהיגות בטיחותית.
  • העצמת נאמני בטיחות.
  • דוגמה אישית של מנהלים
  • צריך שתהיה גם אכיפה…

הדרכת בטיחות אפקטיבית

את מי צריך להדריך? כמה זמן נמשכת הדרכה? כל כמה זמן צריך לרענן את ההדרכה? מי יכול להדריך? באיזה נושאים צריך להדריך? בהדרכות שהעברתי בקורסים להסמכת מדריכי בטיחות קיבלתי תשובות רבות ומגוונות מהמודרכים לשאלות. התקנה בנושא הדרכות עובדים היא די כללית, ובגדול מטילה את האחריות על המעסיק להדריך את כל העובדים על כל הסיכונים, לפחות פעם בשנה. ההכללה מאפשרת למנהלי הבטיחות חופש מסוים בבניית תוכנית הדרכה (למעט בנושאים ספציפיים ומקצועיים בהם התקנות יותר מפורטות, כגון עבודה בגובה). לכן, בכל ארגון תוכנית ההדרכה נראית אחרת, אך האתגרים בבניית תוכנית אפקטיבית דומים אצל כולם. הדרכות הבטיחות הן חלק ממכלול רחב של נושאים בהם עוסקים מנהלי הדרכות, אך האופי המיוחד של תחום הבטיחות דורש התייחסות שונה ותשומת לב רבה יותר בתכנון תוכנית ההדרכה.

מדוע הדרכת בטיחות שונה מכל הדרכה אחרת?

הדרכות בטיחות יכולות להיות מייגעות ומשעממות. עבור מנהלי הדרכה ומנהלי בטיחות זהו אמנם נושא חשוב מאוד, שחייבים לבצע במסגרת דרישות החוק, אך פעמים רבות הנושאים חוזרים על עצמם, והעובדים הוותיקים כבר עברו את ההדרכות פעמים רבות. הם מגיעים להדרכה עם ציפיות מאוד נמוכות, עם תחושה ששום דבר כבר אי אפשר לחדש להם. הם גם לא רגילים לשבת יום שלם בהדרכה, ותשומת הלב שלהם תברח למקומות אחרים בכל הזדמנות.

—נושא הבטיחות עשוי להיות טעון. אירוע בטיחות מהעבר עשוי להציף ביום ההדרכה רגשות טעונים בקרב עובדים שהיו מעורבים באירוע. פעמים רבות (בעיקר בארגונים בהם תרבות הבטיחות עדיין לא חזקה מספיק) נושא הבטיחות מהווה מוקד למחלוקת בין העובדים להנהלה, לכן עשוי לשבש את יום ההדרכה. מדריך חיצוני, שמלמד על דרישה כלשהי, שלא מבוצעת בפועל במפעל, עשוי להעצים את המחלוקת. מצד אחד, ההדרכה יכולה להיות שגרתית ומשעממת. מצד שני, הנושאים עשויים להיות טעונים, ויש להם חשיבות רבה, עד כדי חיים ומוות. החוכמה היא למצוא את דרך המלך, שמצליחה לשבור את השגרה, יוצרת עניין ומעוררת חשיבה, אך בלי לגלוש לוויכוחים עקרים.

להדרכת הבטיחות יש היבט חוקי וחשוב, ובכל חקירת תאונה חיצונית, השאלות הראשונות הן האם העובד קיבל הדרכה, וכיצד המעסיק פעל לוודא שהעובד הבין ומיישם את מה שלמד בהדרכה. לכן, נושא ההדרכה עשוי לקבל גם התייחסות של "כיסוי תחת", וזהו מקור נוסף לערעור אפקטיביות הדרכת הבטיחות.

שלבים בבניית תוכנית הדרכה אפקטיבית

יעדים: כמו בכל תוכנית אחרת, מתחילים בהגדרת היעדים. היעדים חייבים להיות ברורים וממוקדים, לא כלליים, וכאלו שניתן למדוד. אם הסתפקנו בהגדרה כללית כגון "העלאת מודעות לנושא הבטיחות", יהיה לנו קשה מאוד להבין כיצד נדע אם הצלחנו לעמוד ביעד, וכיצד נתכנן את ההדרכה בפעם הבאה כדי לעבוד ביעד. רצוי לנסח יעדים ממוקדים יותר, כגון הקניית ידע בנושא מסוים.

צרכים: יש להגדיר באופן ברור מהם הצרכים. איזה ידע נדרש לעובדים, באיזה נושאים, ובאיזה עומק נדרש תהליך הלמידה. מקובל להגדיר לכל עובד בארגון את סוגי ההדרכות והידע הנדרשים לו לפי אופי התפקיד שלו, ולבנות תוכנית מותאמת לפי תפקידים וצוותים. סקר צרכים מקיף מתחיל מדרישות החוק והנהלים בארגון בכל הנוגע להדרכות והסמכות, וכולל סקר סיכונים מקיף. מומלץ מאוד לבחון את כל אירועי הבטיחות שהיו בארגון בתקופה האחרונה, ולוודא שההדרכה תכיל את הלקחים החשובים מכל אירוע. יש לסקור פעולות מתקנות גם ממבדקים או מכל מקור אחר, ולוודא שהפעולות המתקנות בנושא הדרכות מבוצעות.

הערכה: החלק החשוב הוא מדידה והערכה של התוכנית. אף שבארגונים רבים משתמשים בטופסי משוב בסיום ההדרכה, מנהלי הדרכה לא תמיד מצליחים לנצל את המשוב לצורך שיפור תהליך ההדרכה. המדידה צריכה לכלול גם היבטים של שביעות רצון (מהמרצה, מהתכנים, מהמקום), אך גם היבטים של ידע, מודעות והתנהגות. כן, כדאי לכלול מבחנים, ואף להיעזר בכלים כגון תצפיות ומבדקים כדי לזהות אם הידע שנלמד הופנם ומיושם.

כלים ושיטות להדרכה

מנהלי הדרכות מחפשים כל הזמן רעיונות לגיוון ההדרכות. כלים כמו תאטרון, משחוק, סדנאות ולומדות  אישיות פופולאריים היום, אך חשוב מאוד להתאים את הכלי למטרה. להדרכת רענון שנתית, כלים אלו יכולים להיות נדבך משלים, אך יש לוודא שבנוסף לגיוון העובדים מקבלים גם ערך מוסף אמיתי, ידע חדש ושאופי ההדרכה והתכנים אכן עומדים בדרישות החוק. לדוגמה, מנהל הבטיחות והבריאות פרסם נהלים לגבי ההדרכות בהם מותר בלומדות בלבד, ובאיזה ניתן לשלב עם הדרכה פרונטלית נוספת. סקר מקדים שנערך אודות צרכי ההדרכה אמור לספק את הקריטריונים להערכה האם שיטות ההדרכה והכלים עונים על הצרכים. שאלה שחוזרת בדרך כלל, היא האם כדאי להסתמך על מדריכים פנימיים או חיצוניים בהדרכה. למדריך פנימי יש יתרונות שהוא מכיר היטב את הסיכונים בסביבת העבודה, את העובדים ואת האתגרים המשמעותיים ביותר בבטיחות. מצד שני, אלו גם החסרונות שלו, שהוא לפעמים שבוי בתפיסות מיושנות, התרגל לסיכונים הקיימים, ולעומתו מדריך חיצוני עשוי להביא גישות חדשות ורעיונות חדשים לקידום הבטיחות. בכל מקרה, חשוב שהמדריך החיצוני יתאם באופן אישי ציפיות עם אנשי הארגון הרלוונטיים- מנהלים, ממוני בטיחות ומנהל ההדרכות, יערוך סיורים בשטח ויכיר את סביבת העבודה. הדרכה אפקטיבית בסופו של דבר צריכה להטמיע ידע, ולגרום לשינוי התנהגותי לאורך זמן. אם מספר חודשים אחרי ההדרכה העובדים עדיין זוכרים ומיישמים דברים שלמדו בהדרכה, היא כנראה הייתה אפקטיבית.

מה מסוכן בפרס בטיחות?

תגמול עבור ביצועי בטיחות

תגמול, כספי או אחר, הוא כלי משמעותי עבור מנהלים לעידוד עובדים להגברת המוטיבציה, בכל התחומים. התחומים המוכרים יותר הם בונסים או אחוזים מעסקאות של אנשי המכירות, אך גם בתחומים אחרים, שקשה יותר למדוד באופן ישיר את השפעת מאמציהם של העובדים על התוצאה הסופית, מנהלים מוצאים דרכים יצירתיות לתגמל עובדים. עובדים בתחומי מטה, נמצאים בדרך כלל בסיטואציה שבה הם יכולים להשקיע מאמצים רבים בעבודתם, אך שלל גורמים נוספים ישפיעו על התוצאה. עובד בתחום האיכות לדוגמה, עשוי להשקיע מרץ רב ביוזמות מקוריות, הרבה מעבר לנדרש ממנו, אך תקלת איכות אחת שנבעה מגורם שכלל אינו בשליטתו, יכולה להוביל לביצועים נמוכים, לפגיעה במוניטין (של אנשי האיכות ושל החברה כולה), והיכולת לתגמל את העובד נפגעת. בתחום הבטיחות, המצב רגיש הרבה יותר. ארגונים רבים מטמיעים תוכניות של פרסי בטיחות, לעידוד עובדים שלא להפגע בתאונות. אך לתוכניות אלו עשויה להיות השפעה שלילית מאוד.

פרס או קנס

במפעל כימיקלים גדול הוטמעה לאורך שנים תוכנית לעידוד בטיחות. מנהלי המפעל רצו לעודד את העובדים לשמור על כללי הבטיחות, ולכן עובד שלא נפגע (יותר נכון לא דיווח על פגיעה) במהלך תקופה, זכה בימי חופשה מצטברים. העידוד היה גם קבוצתי, כך שאם בצוות אף עובד לא נפגע במהלך התקופה, כל חברי הצוות זכו בהטבה. אף שהכוונות היו טובות, ומטרתן הייתה לעודד לחץ קבוצתי חיובי על של חברי הצוות לשמור על כללי הבטיחות, התוצאה הפכה להיות הרסנית. דוגמה לתוצאות ההרסניות על תרבות הבטיחות היה ניתן לזהות באירוע בטיחות, שבו עובד מעבדה נפגע בידו מחומר כימי. אץ ורץ העובד לכיוון המרפאה, כדי לטפל בכוויה שנגרמה לו. טיפול מהיר היה יכול למזער כמעט לחלוטין את הנזק מהפגיעה, אך חברו לעבודה עצר אותו בדלת היציאה מהמעבדה. בוא נשטוף במים את החומר, זה יעבור. לא כדאי לרוץ למרפאה. הם עשויים לשלוח אותך למיון, ואתה עלול להעדר מהעבודה ולהיות "בתאונת עבודה". הפרמיה שלנו תפגע… חבל. כך הוא אמר, ולקח את העובד אל המשטפה הקרובה. לאחר מספר דקות של שטיפה במים, הבינו שני העובדים שעשו טעות חמורה. המים החמירו את הפגיעה, ולא נותרה להם ברירה אלא לטלפן למרפאה, שהזמינו מייד פינוי דחוף למיון. הניסיון לעודד שמירה על כללי הבטיחות באמצעות פרסים ותגמול יצרו תרבות בטיחותית לא בריאה בכלל, שבה עובדים מסתירים תאונות ואירועי בטיחות, כדי לא לפגוע בתמריצים. גם לקנסות המוטלים על הפרת כללי בטיחות עשויה להיות השפעה שלילית. עובד שקיבל קנס נותר ממורמר, ולא סביר שיקדם נושאי בטיחות או ידווח מרצונו על תקלות.

מדדים פרו-אקטיביים

כדי לעודד התנהגות בטיחותית צריך להתחיל ממדידה של פעילות פרו-אקטיבית. מדידה של תאונות היא פעילות רה-אקטיבית: אנחנו מגיבים למה שכבר התרחש. פעילות רה-אקטיבית היא הרבה פחות אפקטיבית מפעילות פרו-אקטיבית, כלומר פעילות שיוזמת תהליכים שימנעו תאונות. פעילות רה-אקטיבית נמדדת במספר תאונות לעובד, מספר ימי העדרות או מדידה של חומרת תאונות לפי פרמטרים אחרים, ומדידה של קנסות שניתנו לעובדים. כל אלו כאמור יכולים לפגוע משמעותית ביחסי האמון בארגון, ומושפעים פעמים רבות מגורמים חיצוניים. עובד שמעד במדרגה עשוי להעדר חודשים ארוכים מעבודתו, לעומת עובד שנכווה מחומר ופעל בניגוד לכללי הבטיחות, ורק בנס לא נפגע קשה יותר, ולא נעדר כלל. לכן, ימי העדרות לא יכולים להחשב מדד טוב מספיק למדידת ביצועי בטיחות. המדדים שיכולים לתת פתרון אובייקטיבי יותר הם פרו-אקטיביים: כמה עשיתי כדי למנוע את התאונה הבאה. ראשית יש לזהות איזה פעילות פרו-אקטיבית קיימת בארגון, ואיזה נדרש להטמיע. לאחר מכן יש להגדיר מה וכיצד מודדים את הפעילות, ולאחר מכן לקבוע שיטת תגמול שתעודד עובדים לפעול באופו חיובי. תרבות בטיחות חיובית מבוססת על המידה שבה עובדים ירגישו פתוחים לדווח על כל בעיית בטיחות, בלי חשש שהדיווח יפגע בהם. לכן, גם המדידה צריכה לתמוך בפתיחות. לאחר קביעת המדדים חשוב לתקשר אותם באופן פעיל בארגון (בכנסים, מיילים, דפי מידע) כדי שהעובדים יכירו את התוכנית לתגמול, יבינו את המניעים וירצו להשתתף. פרסים ותגמולים יוצאי דופן כדאי מאוד להבליט. עובד או צוות  שזכו בפרס הצטיינות בבטיחות צריכים לעלות על במה, ולקבל לחיצת יד מהמנכ"ל (או כל דרך אחרת להבלטת ההישג), וגם ניצחונות קטנים צריך לחגוג ולהבליט כל הזמן. המדדים יכולים לכלול דיווחים על כמעט תאונות, סיורי בטיחות, ביצוע תצפיות התנהגותיות, קידום יוזמות שונות כגון למידה מאירועים, הקמת צוותי שיפור. הדגש צריך להיות יותר על דירוג איכותני. בניגוד לגישת הפרס-קנס הרה-אקטיבית, שבה צריך להצהיר על מינימום פערים (אין אירועים, אין תאונות, אין התנהגויות לא בטוחות), הגישה  הפרו-אקטיבית מונעת מזיהוי איכותי של פערים ואתגרים. סיור או תצפית התנהגותית, או למידה מאירוע, שבהם אין ממצאים, לא תרמו כמעט כלום, וכדי למנוע את האירוע הבא צריך להתאמץ ולמצוא את האתגרים, ויותר מכך, את גורמי השורש. המנהלים שתמיד הכי מדאיגים אותי הם אלו שמצהירים: אצלנו אין בעיות בטיחות. בכל סביבת עבודה, גם הבטוחה ביותר, קיימים אתגרים, שיפתיעו אותנו אם לא נהיה מוכנים אליהם. הפרסים לא חייבים להיות כספיים. מחקרים רבים בדקו את היעילות של תגמולים וקנסות כספיים, ופעמים רבות נמצא שהכרה בהישג ממנהלים ועמיתים משמעותית הרבה יותר מתגמול שהוא כספי בלבד. לכן, כדי לפתח מנגנונים כוללים לתגמול. צוות מצטיין בבטיחות עשוי לשאוב עידוד רב יותר ביום סיור או השתלמות מקצועית, המשולבים בפעילות כיפית מאשר פרס כספי גרידא. מחקר שבחן את את יעילות הקנסות לנהגים, מצא ששלטים אלקטרונים המציגים פרצוף שמח או כועס בהתאם לעמידה במהירות המותרת, היו אפקטיביים הרבה יותר מאשר הקנסות בהורדת המהירות. לציור קטן של סמיילי על שלט שחייך במיוחד לנהג, הייתה השפעה רבה יותר מאשר קנסות של מאות דולרים, בגלל שכולנו מעדיפים חיזוקים חיוביים, שלהם השפעה טובה יותר מאשר עונשים. תוכנית פרו-אקטיבית אפקטיבית צריכה לדעת גם כיצד לתמוך בתהליכי משוב חיובי, המעודד התנהגויות בטוחות, וגם לעודד דיווח על הפערים, ולתגמל את אלו שעושים מאמצים לצמצום הפערים.

 

ארגז כלים לניהול סיכונים

מי צריך להיות מעורב בתהליך ניהול הסיכונים?

בארגונים גדולים, נהוג שיש מנהל בכיר בארגון, שאחראי לניהול הסיכונים, ובדרך כלל, מנהל הבטיחות אחראי לניהול סיכוני הבטיחות. ניהול הסיכונים הוא מרכיב משמעותי שנמצא בכל היבט של ניהול הבטיחות, ונדמה שאי אפשר לנתק ביניהם. מנהל הבטיחות יוזם סקרים לזיהוי סיכונים, ומוביל תהליך של  הערכה ובקרה (ידוע בשם זה"ב). בארגונים עם תרבות בטיחות חזקה, התהליך יורד עד לרמת העובד, ומשולב בפעילות היומיומית של העובד. המנהלים בארגון כזה שותפים בתהליך, ומהנדסים מובילים תהליכי ניהול סיכונים, בעיקר תהליכיים (כגון HAZOP).

האם העובדים מנהלים סיכונים?

עובדים המבצעים משימות מורכבות של תחזוקה ותפעול במפעלים מסוכנים, חייבים לקחת חלק פעיל בתהליך ניהול הסיכונים. אם בתהליך ההכנה לפעילות, לדוגמה ביצוע הערכת סיכונים בתהליך הכנת הרשאת עבודה, או כשותפים בתהליך ניתוח סיכונים של מתקן או משימות שגרתיות. אבל האם העובד צריך לנהל בעצמו את ניהול הסיכונים? התשובה היא שכל גורם במפעל, חייב להיות אחראי לניהול הבטיחות בתחום שלו. אחריות לניהול הבטיחות לא יכולה לפול על כתפיו של מנהל הבטיחות בלבד. לכן, אם העובד הוא מנהל הבטיחות של עצמו, הוא גם מנהל הסיכונים. באחריותו לזהות את הסיכונים בסביבת העבודה שלו, לדווח עליהם, ולפעול במידת האפשר לסילוקם. עובד שלא מבין הוא האחראי והוא זה שיכול לגרום לשינוי, תמיד יראה את הבטיחות כבעיה של מישהו אחר.

איך הופכים את העובד למנהל סיכונים?

חשוב שלעובדים יהיו כלים מתאימים לחשיבה בטיחותית ולניהול סיכונים. את הכלים אפשר להקנות בהדרכות וסדנאות, ואפשר ללמד תוך כדי עובדה (on the job training). ניתן לבצע הערכת סיכונים עם העובדים בכל הזדמנות, בטכניקה פשוטה של שאילת שאלות מכוונות, לפני תחילת עבודה לדוגמה, או בישיבת צוות. האויב הכי גדול של הבטיחות הוא השגרה. עובד המבצע את אותה משימה פעמים רבות "יתעוור" ויפסיק לראות את הסיכונים. לכן כדאי למאוד לנתח משימות ביחד עם העובדים באופן שוטף, כאשר האדם האידאלי להוביל תהליך של ניתוח משימות הוא ראש הצוות, או מנהל העבודה. מומלץ לקבוע יעד של מספר המשימות שרוצים לנתח בשבוע, ולנהל מעקב של מסקנות מניתוח המשימות.

כלים בארגז

  • job safety analysis: השיטה המומלצת ביותר לניתוח משימות  שגרתיות היא JSA. בשיטה זו יש לפרק את המשימה למספר רב של שלבי פעולה, ולבחון בכל שלב את הסיכונים ואת פעולות המניעה. השיטה מומלצת לביצוע עם העובדים מאחר והיא יחסית פשוטה, והחלוקה לשלבים מעוררת חשיבה בטיחותית. מוביל התהליך צריך לוודא שפירוק של השלבים מפורט מספיק, ולשאול שאלות מכוונות לגבי הסיכונים בכל שלב, לגבי החומרה וההסתברות שלהם, ולגבי פעולות המניעה.

  • ניתוח אירועים: גישה נוספת לניהול סיכונים שיכולה להיות קצת יותר מורכבת, אך מומלצת לפיתוח החשיבה הבטיחותית, היא ניתוח סיכונים של תאונה. כאן כביכול מנתחים את האירוע הפוך: מנסים לזהות את כל הסיכונים שהיו במשימה שבוצעה, מדוע הם התממשו, והכי חשוב, מה צריך לעשות כדי שאירוע דומה לא יתרחש בסביבת העבודה שלנו.

  • תכנון מקדים: ארגונים רבים משתמשים בטפסים כגון הרשאות עבודה, הכוללים בדרך כלל רשימות תיוג של מרכיבי סיכון. ניתן להיעזר ברשימות תיוג, ולחדד ביחד עם העובדים את הסיכונים. לדוגמה, במקום להסתפק בסימון וי ליד ציוד עובדה בגובה, אפשר לשאול שאלות מעמיקות יותר, ורצוי לבצע את התהליך במקום העבודה. העובד צריך להסביר את הסיכון, וכיצד הוא מתכוון למנוע אותו: איך מתכננים להגיע לנקודות העבודה, באיזה שלבים של העבודה ובאיזה מקומות קיים סיכון הנפילה, היכן הוא יירתם, האם הגישה מאפשרת עבודה חופשית וכו'.

פתרונות ארגוניים

על מנת להפוך את תהליך ניהול הסיכונים למרכיב מהותי מחיי היומיום של כל עובד בארגון, העובדים צריכים לקחת חלק בתהליכים הקיימים, ומומלץ לשלב גם תהליכים חדשים, אותם מובילים מנהלים ועובדים. עדיף להשקיע בהכשרת מנהלים בכל הדרגים בתהליכי ניהול סיכונים, ולתת למנהלים אלו להוביל את התהליכים. מנהל הבטיחות צריך לחנוך את מנהלי הביניים בתהליך, אך הוא לא יוכל לבצע זאת בעצמו בארגון גדול. התפקיד של מנהל הבטיחות הוא לייצר את מנגנוני התהליך ולבקר אותם. מנהל בטיחות בארגון גדול שינסה לעשות הכל לבד לא יוכל להגיע לאותם הישגים כמו מנהל בטיחות שמלווה את המנהלים ומכוון אותם להצלחה.

החשיבות של עבודת צוות אפקטיבית במניעת תאונות

מדוע עבודת צוות אפקטיבית חשובה לבטיחות?

פועל בניין נפגע קשה בתאונת עבודה, כתוצאה מנפילה מגובה. זוהי כותרת החוזרת על עצמה כמעט כל שבוע בעיתונות. המסקנות המידיות הן תמיד חשד לרשלנות מצד מנהלי העבודה, הקבלן, והעובד עצמו. לרוב, אנחנו לא מקדישים מחשבה רבה לנושא עבודת הצוות בתהליך הפקת הלקחים מתאונות עבודה. מאחר וברוב מוחלט של תאונות העבודה מעורב הגורם האנושי, ורובנו עובדים בצוותים, לעבודת צוות אפקטיבית יכולה להיות משמעות קריטית במניעת תאונות.

מתי עבודת הצוות אפקטיבית?

עבודת צוות טובה קיימת בדרך כלל בצוותים בהם התקשורת היא טובה, תהליך קבלת ההחלטות נעשה בצורה משתפת, קיימת פתיחות מצד חברי הצוות לרעיונות, היעדים ברורים לכולם, ויש מחויבות גבוהה של חברי הצוות למשימות. לכל אחד מנושאים אלו השפעה קריטית על הבטיחות של הצוות.

תקשורת בצוות:

בחקירת אסון תעופתי התברר שאחד הגורמים לתאונה היה תקשורת לקויה של משנה לטייס הראשי עם הטייס הראשי. חוסר אסרטיביות מצדו של המשנה, והחשש שלו להציף בעיות בטיחותיות שנתקל בהן, גרמו להתעלמות מתקלות בטיחות, שהובילו בסופו של דבר להתרסקות מטוס. כאשר הסימנים מוסכמים בצוות, השפה אחידה, המונחים המקצועיים מוכרים לכולם, ואמצעי התקשורת זמינים (מכשירי קשר, כריזה וכו') הסיכוי לתאונות קטן יותר. לכן, בדרך לתרבות מנצחת של אפס תאונות, הדבר הכי חשוב שכדאי לעבוד עליו, הוא התקשורת בצוות.

קבלת החלטות:

כאשר מתנהל בצוות סיעור מוחות פתוח וכולם מביעים את דעתם בצורה חופשית, הצוות יכול להגיע לפתרונות מדהימים לבעיות. אבל הדרך בה החלטות מתקבלות בקבוצה יכולה  להיות מתכון לאסון. בני אדם בקבוצה לוקחים סיכונים יותר מאשר שהם לבד, ונוטים לפזר את האחריות במצבים מסוכנים. הסיפור המוכר ביותר הוא של אישה שהותקפה ברחוב בניו-יורק, ובמשך יותר משעה עוברי אורח התעלמו ממנה. בסדרת ניסויים שערכו חוקרים בתחום הפסיכולוגיה החברתית מצאו שבני אדם יתעלמו מסיכונים או ממצבי חירום, בגלל תופעת פיזור האחריות, ובגלל שמפחדים שהאחריות לטיפול באירוע תיפול עליהם.

קבלת החלטות בצוות יכולה להיות גרועה גם כאשר יש מנהיג דומיננטי בצוות, שאף אחד לא רוצה להתעמת איתו. כאשר עובד בצוות כזה ירצה להתריע על בעיית בטיחות, והוא יודע שהמנהל כנראה יחשוב אחרת ממנו, הוא יבחר להימנע מעימותים.

חשיבה קבוצתית:

השקענו זמן וכסף בפרויקט גדול, בלי לבחון מספיק חלופות. עם הזמן, החלו לצוף סימנים ששיטת העבודה לא הייתה נכונה, וייתכן שצריך לבטל את הפרויקט. כאשר תופעת החשיבה הקבוצתית חזקה בצוות, אנשים יתעלמו מהסימנים, בעיקר אם יש מנהיג חזק לקבוצה, ודעתו גלויה. אנשים יפעילו צנזורה עצמית, וימנעו מעימותים. אנשים נוטים להימנע מהבעת דעה, אם הם חושבים שהרוב בקבוצה חושבים אחרת. ככל שהקבוצה יותר הומוגנית ומלוכדת, הסיכויים לחשיבה קבוצתית גבוהים יותר. לכן, בצוות טוב צריכים להיות אנשים מרקע שונה,  צריך לעודד השמעת דעות שונות, ורצוי שמנהיג הקבוצה ישמיע דעתו בסוף הדיון, כדי לא להשפיע על הדיון.

מה עושים?

כמנהלים, עליכם לשים לב כל הזמן לנושא עבודת הצוות, ולהיות ערים להשפעות של עבודת צוות אפקטיבית על ההתנהגות הבטיחותית של העובדים. וודאו שבכל דיון המתקיים בצוות, כולם משתתפים, ושאתם מעודדים הבעת דעות שונות. לפני ביצוע משימת תחזוקה למשל, כדאי מאוד לקיים דיון של מספר דקות על הסיכונים בעבודה, לבחון ביחד עם העובדים את התרחישים שיכולים להיות במשימה, ולוודא שחלוקת האחריות בצוות ברורה.  מומלץ מאוד לנתח עם הצוותים אירועי בטיחות שקרו בעבר, ולקיים סיעור מוחות כיצד ניתן למנוע הישנות אירועים דומים בצוות. וודאו שבדיונים מסוג זה אתם שומרים על כללי ניהול סיעור מוחות, והם לא נושאים אופי של הרצאה או חלוקת הוראות.

 

התנהגות בטיחותית

האם ההתנהגות הבטיחותית היא ההתנהגות הטבעית שלנו? איך משפיעים על ההתנהגות של העובדים?

"אני לא מבין, איך אחרי כל המאמצים שהשקענו בבטיחות, עובד הולך לסגור ברז עם חומר מאוד מסוכן, ללא כל ציוד מגן! מה, הוא לא מבין את הסיכון?"

רבים מאיתנו מתקשים להבין התנהגויות לא בטיחותיות שהובילו לתאונות. מה בעצם גורם לאדם להתנהג בצורה שתסכן אותו? ברור שהוא מודע לסיכון, הוא מכיר את הנהלים, ובכל זאת בוחר להתעלם מהסיכונים ולהתנהג בצורה לא בטיחותית. למה?

ברוב המקרים, כאשר תשאלו את העובד מדוע הוא התנהג בצורה לא בטיחותית, הוא ימצא דרך להסביר בהיגיון את ההתנהגות שלו. אם הוא בלי כובע מגן, הוא יסביר שסוג העבודה מחייב אותו להתכופף הרבה, וכך הכובע יכול לפול, ואפילו לפגוע במישהו בקומה מתחתיו… אדם שנתפס נוהג במהירות מופרזת, סביר להניח שיסביר בהגיון שרק במהירות 140 קמ"ש הוא שומר על ערנות.

במקרים מסוימים, העובד שלוקח סיכונים מרגיש סיפוק, או במילים פשוטות "יוצא גבר" לעומת חבריו. בדרך כלל, לקיחת הסיכונים גם נותנת לו תחושה שהוא תורם לארגון – בקיצורי הדרך שהוא לוקח הוא חוסך זמן וכסף למפעל. אותו עובד שסגר את הברז של החומר המסוכן ללא ציוד מגן, יודע שיעבור הרבה זמן עד שהוא ילך להביא את ציוד המגן, וכל העבודה תתעכב. יתכן אפילו שהמנהל שלו ישבח אותו על כך שהוא פתר את הבעיה במהירות! פעמים רבות, התוצאה של ההתנהגות הלא בטיחותית של העובד היא חיובית עבורו. לעומת זאת, התוצאה של ההתנהגות בטיחותית (שאנו כאנשי בטיחות מנסים לעודד…) יכולה להיות שלילית – דווקא זה שמנסה לעבוד בצורה נכונה, עשוי להיתפס כאחד שמעורר בעיות ומעכב את העבודה. העובד שרוצה להקפיד על כללי הבטיחות עשוי להיכנס לעימותים עם המנהלים, ואף עם חבריו.

אז מה עושים? המפתח העיקרי לפתרון הבעיה הוא חיזוק חיובי. אנחנו בעצם רוצים להחליף את התגובה הלא רצויה להתנהגות הבטיחותית. על מנת התוצאה של ההתנהגות הבטיחותית של העובד תהיה חיובית, אנו צריכים לחלק מחמאות לעובדים שמתנהגים בצורה נכונה, להדגיש כל הזמן את ההתנהגות הבטיחותית כערך וכחלק מעבודה מקצועית ונכונה, ולקיים שיחות פתוחות עם העובדים ומהמנהלים על התוצאה של ההתנהגויות הלא בטיחותיות.