הקשר בין אמון בארגון להתנהגות בטיחותית

תרבות של אמון

אמון הוא המרכיב החשוב ביותר בתהליך בניית תרבות בטיחות מצוינת. ללא אווירה של אמון בין עובדים למנהלים בארגון, תרבות הבטיחות תמיד תסבול מקשיים, והתוצאה בסופו של דבר לא תאפשר ירידה בכמות ובחומרת התאונות. על מנת שמנהלים ועובדים יחשבו ויטמיעו את גישת "אפס תאונות", ההנהלה חייבת לתת תשומת לב ניהולית לתהליך בנייה ושימור של אמון.

התנהגות בטיחותית ואמון

תרבות הבטיחות היא הגורם המשפיע ביותר על התנהגות העובדים בעבודה. אמנם ישנם גורמים אישיים, כמו החינוך שהעובד הגיע איתו מהבית, הידע, הניסיון, והמצב האישי, אבל גם העובד הבטיחותי ביותר מושפע מההתנהגות של המנהלים שלו והעובדים סביבו. לדוגמה, קבלן עבודות בניה שמגיע לארגון עם סטנדרטים גבוהים מאוד לבטיחות, לצורך העניין "אינטל", יתאים את עצמו במהירות לתרבות העבודה הנהוגה במקום. אחרת הוא לא ישרוד שם. אותו קבלן, עם אותם עובדים, יעבוד בארגון לא מסודר, שאין בו תרבות בטיחות חזקה, יאמץ את הרגלי המקום, ורמת הבטיחות שלו תרד. אותם עובדים יתנהגו אחרת לגמרי, כמו בפתגם: "ברומא התנהג כרומאי". מאחר והתנהגות העובדים מושפעת מאוד מהתרבות הבטיחותית, לרמת האמון בין העובדים וההנהלה השפעה עמוקה על התנהגות העובדים. כאשר שורר חוסר אמון, והעובדים אינם מרגישים שההנהלה דואגת לבטיחותם האישית, עובדים ייקחו יותר סיכונים, ויתנהגו בצורה לא בטיחותית.

מהו אמון

בביקור בגן שעשועים עם חברים נתקלנו במפגע בטיחותי, שלט שעמד ליפול. החבר שהיה איתנו סילק בעצמו את המפגע, וכלל לא טרח לדווח לעירייה על המפגע. מדוע לא תתקשר לדווח? אין טעם, הוא אמר. זוהי דוגמה בולטת לחוסר אמון בין האזרחים לעירייה. אני בטוח שנציג העירייה היה שמח לקבל דיווח על המפגע, כדי שיוכל לטפל בו. אבל אזרחים קבלו את הרושם שלאף אחד לא אכפת בעירייה, ולכן הפסיקו לדווח. דבר דומה קורה במפעלים. עובדים מדלגים מעל מפגעים, או מבצעים משימה בצורה לא נוחה ואף מסוכנת, ולא דורשים מההנהלה לתקן את המפגע או לשפר את תהליך העבודה. כששואלים אותם מדוע הם לא פונים להנהלה, התשובות חוזרות על עצמן:" 100 פעמים דיווחנו על זה, לא קרה כלום", או "זה לא מעניין אותם". בשיחות עם המנהלים באותם ארגונים, כמובן שאין אף מנהל שיסכים. התגובות הן בדרך כלל "לא דיווחו לי על שום תקלה", "זה ידוע וזה מטופל", או במקרים אחרים, פחות טובים – "זה סתם קיטורים של עובד שלא רוצה לעבוד".  כמובן שאין כאן צד שמשקר בכוונה. כל אחד אומר את האמת שלו, אך יש כאן סתימה בתהליכי התקשורת. כדי לבנות תהליך של אמון בארגון, צריך להתחיל מתקשורת טובה. בהמשך צריך לבנות תהליך שמשפר את מעורבות העובדים ומחזק את הערבות ההדדית בארגון.

פתיחת סתימות בצנרת התקשורת

בראש כל ארגון, קטן או גדול, נמצא מנהל, שיודע מעט מאוד מכל מה שקורה בארגון. העובדים מתחתיו, חלקם חושבים שהוא יודע הכל, ולכן אין צורך ליידע אותו, וחלקם באופן מודע מחזיקים אצלם חלק מהמידע, ולא מעבירים אותו למעלה. לכן, כדי להתמודד עם תופעות של חוסר אמון בארגון הנובעים מתקשורת לקויה, צריך קודם כל לבנות או לשפר את צינורות התקשורת בארגון. גם זרימת המידע מההנהלה לעובדים נעצרת או משובשת, ולא תמיד העובדים מודעים לסדרי העדיפויות. במקרים כאלו ארגונים נעזרים פעמים רבות ביועצים ארגוניים, שמשמשים כאינסטלטורים, שתפקידם לפתוח סתימות בצנרת התקשורת הארגונית, או לבנות צינורות חדשים, בין ההנהלה לעובדים או בין גורמים שונים בארגון.  צינורות אלו עשויים להבנות באמצעות סיורי מנהלים, פורומים, צוותי שיפור, או באמצעות מערכות מידע שתומכות בתהליך. סתימות בצינורות הן תסמינים של קשיים בתקשורת הבין אישית, או של תהליכי עבודה חסרים או לא אפקטיביים. לדוגמה, עובד שחושש להעיר את תשומת ליבו של המנהל הישיר שלו לסיכון בטיחותי, בגלל תקשורת בין אישית לקויה של המנהל, או בגלל יחסי עבודה לא טובים בניהם. תהליך עבודה שאינו ברור וחד משמעי, עשוי להוביל גם לבעיות תקשורת, כאשר לצדדים המעורבים בתהליך של ציפיות שונות לאופן ביצוע התהליך.

כלים לבניית אמון

אמון נבנה לאורך זמן, והוא דורש השקעה ותחזוקה. המרכיבים החשובים ביותר הם שקיפות, תקשורת פתוחה, דוגמה אישית, וערבות הדדית. אמנם כל ארגון מגדיר לעצמו את המרכיבים החשובים עבורו בתרבות הארגונית, אך הכלים דומים בכל מקום. על מנת לטפח שקיפות, מומלץ לבנות תהליכים בהם שותפים העובדים והמנהלים מהדרגים השונים, כאשר הדגש בתהליך הוא על המשוב לעובדים.  סיור מנהלים לדוגמה, בו משתתפים מנהל בכיר ועובד מהשורה, שמטרתו זיהוי מפגעים, עשוי להיות כלי נהדר לחיזוק האמון והתקשורת, אבל העובדים צריכים לקבל משוב על הטיפול בממצאים, ולזכות בהערכה על תרומתם. בסופו של דבר, אם עודדנו את העובדים לדווח ולהציע פתרונות לשיפור, אבל לא היינו שקופים מספיק לגבי אופן הטיפול בבעיות, רמת האמון יכולה להיפגע. בתהליך שינוי תרבות בטיחות שהובלתי בארגון תעשייתי גדול, אחד המדדים החשובים למדידת מעורבותם של המנהלים בתהליך הבטיחות הפרו-אקטיבית, היה אחוזי ביצוע של משימות. המנהלים לא נמדדו על כמות או איכות-רק על אחוזי ביצוע של משימות, שהם עצמם החליטו לבצע. ההנחה היא שעדיף להחליט על יעדים פשוטים ולבצע אותם, מאשר לכוון ליעדים בשמיים, ולא לבצע. בדרך זו המשוב שהעובדים מקבלים הוא שההנהלה מתייחסת ברצינות לנושאים שהם מעלים, ולא רק רושמים את הדברים. כלים אפקטיביים לבניית אמון צריכים לכלול ערוצי תקשורת בלתי אמצעיים בין ההנהלה לעובדים, העצמה של עובדים, מעורבות של כל הדרגים, שקיפות ושיתוף בתהליכי קבלת ההחלטות, הכרה בהישגים, ומשוב שוטף לעובדים.

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל

אתה מגיב באמצעות חשבון Google שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s