החשיבות של עבודת צוות אפקטיבית במניעת תאונות

מדוע עבודת צוות אפקטיבית חשובה לבטיחות?

פועל בניין נפגע קשה בתאונת עבודה, כתוצאה מנפילה מגובה. זוהי כותרת החוזרת על עצמה כמעט כל שבוע בעיתונות. המסקנות המידיות הן תמיד חשד לרשלנות מצד מנהלי העבודה, הקבלן, והעובד עצמו. לרוב, אנחנו לא מקדישים מחשבה רבה לנושא עבודת הצוות בתהליך הפקת הלקחים מתאונות עבודה. מאחר וברוב מוחלט של תאונות העבודה מעורב הגורם האנושי, ורובנו עובדים בצוותים, לעבודת צוות אפקטיבית יכולה להיות משמעות קריטית במניעת תאונות.

מתי עבודת הצוות אפקטיבית?

עבודת צוות טובה קיימת בדרך כלל בצוותים בהם התקשורת היא טובה, תהליך קבלת ההחלטות נעשה בצורה משתפת, קיימת פתיחות מצד חברי הצוות לרעיונות, היעדים ברורים לכולם, ויש מחויבות גבוהה של חברי הצוות למשימות. לכל אחד מנושאים אלו השפעה קריטית על הבטיחות של הצוות.

תקשורת בצוות:

בחקירת אסון תעופתי התברר שאחד הגורמים לתאונה היה תקשורת לקויה של משנה לטייס הראשי עם הטייס הראשי. חוסר אסרטיביות מצדו של המשנה, והחשש שלו להציף בעיות בטיחותיות שנתקל בהן, גרמו להתעלמות מתקלות בטיחות, שהובילו בסופו של דבר להתרסקות מטוס. כאשר הסימנים מוסכמים בצוות, השפה אחידה, המונחים המקצועיים מוכרים לכולם, ואמצעי התקשורת זמינים (מכשירי קשר, כריזה וכו') הסיכוי לתאונות קטן יותר. לכן, בדרך לתרבות מנצחת של אפס תאונות, הדבר הכי חשוב שכדאי לעבוד עליו, הוא התקשורת בצוות.

קבלת החלטות:

כאשר מתנהל בצוות סיעור מוחות פתוח וכולם מביעים את דעתם בצורה חופשית, הצוות יכול להגיע לפתרונות מדהימים לבעיות. אבל הדרך בה החלטות מתקבלות בקבוצה יכולה  להיות מתכון לאסון. בני אדם בקבוצה לוקחים סיכונים יותר מאשר שהם לבד, ונוטים לפזר את האחריות במצבים מסוכנים. הסיפור המוכר ביותר הוא של אישה שהותקפה ברחוב בניו-יורק, ובמשך יותר משעה עוברי אורח התעלמו ממנה. בסדרת ניסויים שערכו חוקרים בתחום הפסיכולוגיה החברתית מצאו שבני אדם יתעלמו מסיכונים או ממצבי חירום, בגלל תופעת פיזור האחריות, ובגלל שמפחדים שהאחריות לטיפול באירוע תיפול עליהם.

קבלת החלטות בצוות יכולה להיות גרועה גם כאשר יש מנהיג דומיננטי בצוות, שאף אחד לא רוצה להתעמת איתו. כאשר עובד בצוות כזה ירצה להתריע על בעיית בטיחות, והוא יודע שהמנהל כנראה יחשוב אחרת ממנו, הוא יבחר להימנע מעימותים.

חשיבה קבוצתית:

השקענו זמן וכסף בפרויקט גדול, בלי לבחון מספיק חלופות. עם הזמן, החלו לצוף סימנים ששיטת העבודה לא הייתה נכונה, וייתכן שצריך לבטל את הפרויקט. כאשר תופעת החשיבה הקבוצתית חזקה בצוות, אנשים יתעלמו מהסימנים, בעיקר אם יש מנהיג חזק לקבוצה, ודעתו גלויה. אנשים יפעילו צנזורה עצמית, וימנעו מעימותים. אנשים נוטים להימנע מהבעת דעה, אם הם חושבים שהרוב בקבוצה חושבים אחרת. ככל שהקבוצה יותר הומוגנית ומלוכדת, הסיכויים לחשיבה קבוצתית גבוהים יותר. לכן, בצוות טוב צריכים להיות אנשים מרקע שונה,  צריך לעודד השמעת דעות שונות, ורצוי שמנהיג הקבוצה ישמיע דעתו בסוף הדיון, כדי לא להשפיע על הדיון.

מה עושים?

כמנהלים, עליכם לשים לב כל הזמן לנושא עבודת הצוות, ולהיות ערים להשפעות של עבודת צוות אפקטיבית על ההתנהגות הבטיחותית של העובדים. וודאו שבכל דיון המתקיים בצוות, כולם משתתפים, ושאתם מעודדים הבעת דעות שונות. לפני ביצוע משימת תחזוקה למשל, כדאי מאוד לקיים דיון של מספר דקות על הסיכונים בעבודה, לבחון ביחד עם העובדים את התרחישים שיכולים להיות במשימה, ולוודא שחלוקת האחריות בצוות ברורה.  מומלץ מאוד לנתח עם הצוותים אירועי בטיחות שקרו בעבר, ולקיים סיעור מוחות כיצד ניתן למנוע הישנות אירועים דומים בצוות. וודאו שבדיונים מסוג זה אתם שומרים על כללי ניהול סיעור מוחות, והם לא נושאים אופי של הרצאה או חלוקת הוראות.

 

טיפוח מנהיגות בטיחותית בקרב מנהלים

אחד המאפיינים הברורים לתרבות בטיחות יציבה וחזקה, הוא שכשאר שואלים עובדים ומנהלים מי אחראי על הבטיחות בארגון, העובדים והמנהלים עונים: אני. בתרבות בטיחות חלשה יותר,  התשובה הרגילה היא: ממונה הבטיחות. כאשר הם רואים אותו כאחראי, הם למעשה מסירים מעצמם את האחריות לבטיחות.

עובדים ומנהלים כאלו ידווחו פחות על מפגעים, יפעלו פחות להסרתם, ולא יפגינו התנהגות בטיחותית ופרו-אקטיבית. במצב כזה יהיה קשה מאוד לממונה הבטיחות להצליח בתפקידו. לבד, בלי מעורבות אקטיבית של כל הגורמים בארגון, יהיה קשה למנוע תאונות ולטפח תרבות בטיחות חזקה.

אז איך גורמים להם להבין שהם האחראיים האמיתיים, והם אלו שיכולים להביא שינוי אמיתי?

מנהלים מובילים

תרבות בטיחות חזקה היא מסע מתמשך לשינוי ושיפור, בכל ארגון. גם בארגונים עם תרבות בטיחות חיובית, ההנהלה חייבת כל הזמן להוביל תוכניות לחיזוק תרבות הבטיחות, אחרת היא תשקע. כמו ברכיבה על אופניים, חייבים לדווש כל הזמן, אחרת נופלים. מנהלים בכל הדרגים, חייבים להיות מעורבים ומובילים. החל מההנהלה הבכירה, שמנווטת את התהליך, ומשתתפת באופן פעיל, ועד למנהלי קו שמובילים תהליכים ומנחים את הכפופים להם. בהמשך, גם להשתתפות העובדים בתהליכי בטיחות תפקיד מכריע.

מהי מנהיגות בטיחותית?

מאפיינים של תכונות מנהיגות בטיחותית כוללים חשיבה על בטיחות כערך עליון בכל תהליך עבודה, התייחסות יומיומית לבטיחותם, בריאותם  ורווחתם של עובדים, ויכולת הנעת והעצמת עובדים לעשייה בתחום הבטיחות. מנהלים שמאופיינים במנהיגות בטיחותית נתפסים כמנהלים אכפתיים, שהעובדים רואים בהם מנהיגים, ולא רק בוסים. האם אפשר לטפח מנהיגות בטיחותית בקרב מנהלים?  כמו כל יכולת ניהולית אחרת, התשובה היא שכן. אפשר וכדאי לפעול לטיפוח המנהיגות הבטיחותית, וזו הדרך הבריאה ביותר לטיפוח תרבות בטיחות בארגון.

צעד ראשון בדרך לשינוי

כל מסע ארוך מתחיל בצעד קטן. הצעד הראשון בדרך לטיפוח המנהיגות, כמו בכל תהליך אחר, הוא הגדרת המטרות. מה אנו מצפים ממנהל? יש להגדיר באופן ממוקד את האחריות של כל מנהל בכל דרג לבטיחות. לאחר שהגדרנו את המטרות, יש לגזור מהמטרות את היעדים ואת המשימות שיובילו לשינוי. המשימות הטובות ביותר למנהלים הן כאלו שהן נראות ע"י העובדים, ומיושמות בשטח. מנהלים צריכים להוביל פעילות משמעותית בתחום הבטיחות, שהעובדים נחשפים לתוצאות.

דוגמאות למעורבות נראית ופעילה של מנהלים:

  • ביצוע סיורי בטיחות משותפים עם העובדים בסביבת העבודה,
  • ביצוע שיחות על בטיחות עם העובדים,
  • ניתוח אירועי בטיחות עם עובדים,
  • קידום רעיונות לשיפור הבטיחות ביחד עם העובדים,
  • כל רעיון אחר שכולל מעורבות עובדים, והובלה ניהולית.

הרעיונות הטובים ביותר לתהליכים כאלו באים בדרך כלל מעובדים ומנהלים בארגון. אפשר להשתמש ביועצים חיצוניים לבניית תהליכים לקידום תרבות הבטיחות, ולהוציא מנהלים לסדנאות לטיפוח המנהיגות הבטיחותית, אבל השינויים האמתיים מתחילים במחויבות של ההנהלה לבטיחות.

צאו לדרך

כל מנהל בטיחות בכל ארגון צריך לפעול לטיפוח המנהיגות הבטיחותית של המנהלים. ארגון שמטפח מנהיגות בטיחותית הוא ארגון עם סיכויים טובים יותר להצלחה עסקית בסופו של דבר. אי אפשר לנתק את היכולת של הארגון להצליח ביכולת המנהלים להוביל תהליכי איכות, סביבה ובטיחות, ואלו קשורים אחד בשני. לא ניתן לבצע לאורך זמן משימות במקצועיות ובמצוינות, ללא בטיחות. לכן, השקעה במנהיגות הבטיחותית של מנהלים מובילה גם למצוינות בתחומים אחרים, והיא הכרחית להצלחת הארגון. לכן, וודאו שנושא הבטיחות מוטמע היטב בתהליכי הניהול בארגון, תופס מקום ביעדים ובחזון החברה, ומתורגם באופן שוטף למשימות של המנהלים. וודאו שמשימות המנהלים הן מעבר לניהול בטיחות שוטף וחפשו כל הזמן רעיונות חדשים ליצירת מעורבות נראית והובלה של המנהלים, שיוצרת מחויבות שלהם לבטיחות, ומניעה העצמה של עובדים לפעילות פרו-אקטיבית בתחום הבטיחות.

הפקת לקחים מאירועי בטיחות

מי שלא לומד מההיסטוריה, נידון לחזור עליה. לכן, כאשר תהליך הפקת הלקחים בארגון אינו אפקטיבי, רוב הסיכויים שתאונות או כמעט תאונות דומות כבר קרו בעבר, אבל הארגון לא הפיק לקחים. לעתים קרובות, אפילו המסקנות בתחקירי האירועים חוזרות על עצמן. איך אפשר לצאת מהמעגל?

מהו תחקיר?

למילה  תחקיר בשפה העברית יש משמעות שלילית. תחקיר, אינו שונה במהותו מחקירה, ומטרתו לזהות את הגורמים שהובילו לאירוע. בתאונות עבודה עם נפגעים, יש משמעות נוספת לתחקיר: ממצאיו עשויים לשמש עדות בבית המשפט לרשלנות שהובילה לתאונה. בבית המשפט, מחפשים צדק, ואשמים שישלמו את המחיר. בארגון לעומת זאת, לא אמורים לחפש אשמים, אלא מחפשים בתחקיר דרכם למניעת הישנות אירועים דומים בעתיד.  אבל, המעורבים באירוע מבינים בדרך כלל את ההשלכות של התחקיר הפנימי, ולכן מעדיפים לשתוק או לטשטש את מעורבותם באירוע. קשה מאוד להגיע לחקר האמת ולסיבות השורש לאירוע בתחקיר. אז איך בכל זאת לומדים מאירוע בטיחות?

עניין תרבותי

בארגון שבו הודאה בטעות נתפסת כחולשה, והטעות נתפשת כאשמה, יהיה קשה מאוד להפיק לקחים. המשימה הראשונה של ארגונים בדרך שרוצים ללמוד מאירועים, היא שינוי תרבותי. ארגון לומד הוא ארגון שמעודד את האנשים לטעות! טעות היא הזדמנות ללמידה, ולא כישלון שיש להעניש בגינו. צריך לעודד את העובדים לדווח על טעויות ועל כמעט תאונות. יש לעודד מעורבות של העובדים בתהליך הפקת הלקחים, ואף לתת לעובדים להוביל את התהליך. תהליך הפקת לקחים אפקטיבי חייב לכלול מסקנות והמלצות ארגוניות, ולא אישיות. מסקנה שעובד מסוים טעה וצריך להעניש אותו או לחנך אותו, אינה מונעת את האירוע הבא, אינה משנה את התסריט שהוביל לטעות. בכל אירוע צריך למצוא הגורמים שהובילו לטעות, ולהשפיע עליהם. גם לשפה יש משמעות, ורצוי לא להשתמש במילים תחקיר או חקירה, אלא שמות כגון אירוע למידה, תהליך הפקת לקחים, או ביטויים דומים, שמשקפים את מטרת הארגון: למידה, שיפור, ומניעה.

מי מעורב בתהליך הפקת הלקחים?

גלגולם של תחקירים מתחיל פעמים רבות ממונה הבטיחות, שמבצע בעצמו את התחקיר, חוקר את המעורבים, כותב דוח, ומציג את ההמלצות להנהלה. התחקיר מתויק, וההמלצות בתחקיר אמורות להיכנס למעקב. זהו נראה כמו תהליך אידאלי, אבל הוא חסר. ראשית, כאשר מנהלים ועובדים מובילים את תהליך הפקת הלקחים, המעורבות שלהם יוצרת גם מחויבות לנושא, ומעלה את הסיכוי שהם יהיו מחויבים יותר לנושא הבטיחות וגם יפנימו בעצמם את הלקחים. החלק המשמעותי ביותר בתהליך הפקת הלקחים הוא הדרכת העובדים על הממצאים. חלק מהארגונים מפיצים דפי מידע או  "קרא ותחום", וחלקם מציגים את המסקנות על גבי לוחות המודעות. הדרך האפקטיבית ביותר להפקת לקחים היא לקיים דיון עם העובדים על האירוע.

הדיון צריך לעסוק בסיכונים שהיו במשימה שנגמרה באירוע, ואיזה סיכונים דומים קיימים בסביבת העבודה של העובדים. הדין אמור להתמקד יותר בדרכי מניעה של אירועים דומים בעתיד, ופחות בפרטים המדויקים של מה שכבר קרה. שמות המעורבים הם כמובן מיותרים לחלוטין בניתוח האירוע, אבל חשוב לדון כיצד יכלו את בעלי התפקידים  שהיו מעורבים לפעול אחרת. קשה אמנם להיפטר מהנטייה הטבעית לחיפוש אשמים, ועובדים אף נוטים להטיל את האחריות רק על צד ההנהלה, ולכן כדאי להדגיש לאורך כל התהליך שהמאמץ למניעת תאונות משותף להנהלה ולעובדים, ושרק באמצעות שיתוף פעולה מלא ניתן להגיע לתוצאות.

מסקנות והמלצות

בדקו האם הביטויים הבאים חוזרים על עצמם בתחקירים: "לא עבד לפי נהלים", "יש לעבוד לפי נהלים", "יש לרענן הוראות" וכן הלאה. האם מסקנות כאלו אפשר להפוך למשימות ישימות? קשה מאוד. על מנת שתהליך הפקת הלקחים יהיה אפקטיבי, יש לוודא שמכל אירוע אכן הפקנו לקחים, ואת הלקחים ניתן לתרגם למשימות. לכל משימה צריך להיות אחראי, ותאריך יעד לביצוע. אם האחראי הוא "כולם", ותאריך היעד הוא "שוטף", כנראה שזו לא משימה אפקטיבית. נקודת ההנחה היא שהאירוע שקרה הוא מקרי, ומשהו בתהליכי העבודה של הארגון צריך להשתנות כדי שהאירוע לא ישנה. ארגונים רבים נעזרים בתבניות לניתוח האירועים, ובקטגוריות של משימות, כגון הדרכה, שינוי תהליך, תיקון, ואלו עוזרים לנסח משימות אופרטיביות יותר. כאן תפקידו של מנהל הבטיחות הוא המשמעותי ביותר בתהליך הפקת הלקחים, לוודא שהמשימות אפקטיבית ומיושמות. לכן, אם המנהלים בארגון הם אלו שמובילים את הפקת הלקחים ולא מנהל הבטיחות הוא זה שמבצע את התחקיר, למנהל הבטיחות קל יותר לפקח על התהליך.

לסיכום

מטרת הפקת לקחים מאירועים היא מניעת תאונות. כדי שהתהליך יהיה אפקטיבי חייבים שיתוף פעולה מצד המעורבים באירוע, ושאלו לא יחששו להיפגע בעקבות חשיפת האמת. מומלץ להימנע משימוש במילים כגון חקירה או תחקיר, ולבנות את התרבות הארגונית שתומכת בלמידה מטעויות. רצוי שמנהלים ועובדים בארגון יהיו אלו שמובילים ו"מתחקרים" את האירועים, ומנהל הבטיחות יהיה זה שמוודא שהתהליך אפקטיבי. את הלקחים מכל  האירועים מומלץ לנתח ביחד עם העובדים, כאשר השיטה הכי אפקטיבית לניתוח אירוע היא ניתוח סיכונים במשימה (בשיטה כמו JSA). מומלץ מאוד שניתוח האירועים יהיה שגרתי, ובהובלת מנהלים. אחת לשבוע אחרי הפסקת הקפה אפשר להקדיש 15 דקות לניתוח אירועים, גם אירועים ישנים או מחברות דומות יכולים להיות רלוונטיים. לאורך התהליך, תמיד צריך לזכור שהמטרה היא מניעת תאונות, ע"י חשיבה בטיחותית ולא חיפוש והוקעת אשמים.

מדוע אנו מתעלמים מהוראות הבטיחות?

אחת המסקנות החוזרות בתחקירי בטיחות, היא התעלמות מהוראות הבטיחות. ההוראות קיימות, יש נהלים, יש הדרכות, יש מבדקים שבוחנים את העמידה בהוראות. למרות כל אלו, בסוף היום, מתרחש אירוע בטיחותי, ושוב, המסקנה העיקרית היא התעלמות מהוראות בטיחות. למה זה קורה?

מכירים את הנוהל (אני מכיר את העבודה שלי, 30 שנה אני עובד ככה)

השקעתם בחוזר חדש לכל העובדים, ובו רענון של הוראת עבודה, וחילקתם אותו לכל העובדים. כמה לדעתכם קראו, הפנימו את המסר, ויישמו אותו בעבודה? כנראה שבודדים.

המכשול הראשון הוא ידע. החוזר ששלחת או הנושא שאתה ללמד בהדרכה, מנסים בעצם להתעמת עם ידע קיים של העובד. עובדים וותיקים, נוטים לדעת הכל על הכל. קשה מאוד לחדש להם, וכל פיסת מידע חדשה שתנסה להוסיף, היא כמו עוד טיפת מים לכוס מלאה: הידע הקיים יישפך אם תוסיף עוד לכוס. במיוחד אם הידע החדש שתנסה להוסיף סותר את הידע הקיים של העובד. במקרה כזה, סביר להניח שפשוט תיתפס כטועה. מבחינת העובד המנוסה, הניסיון להדריך אותו יכול לפגוע ביוקרה המקצועית שלו.

משעמם

נושא הבטיחות עשוי להיות משעמם עבור רבים. נהלים, הנחיות, הדרכות שנתיות שחוזרות על עצמן, כל אלו יכולים להיות מאוד אפורים ולא אטרקטיביים עבור העובדים. השעמום הוא האויב הגדול ביותר של הבטיחות, בדומה מאוד לשגרה: אנו עושים את אותן פעולות כבר שנים, ומתרגלים לסיכונים עד שהם נעלמים.

מפחיד

קמפיינים רבים של בטיחות נוטים להשתמש בהפחדה, כדי ליצור זעזוע שיוביל לשינוי התנהגות. כך גם מדריכי בטיחות רבים אוהבים להפחיד את הקהל שלהם בהדרכות, שאם הם לא יקפידו על כללי הבטיחות, דברים נוראיים יקרו להם. מחקרים הראו שהתוצאה היא פעמים רבות הפוכה, ומחזקת את התחושה של "לי זה לא יקרה". הפחדה יכולה לגרום לעובד לחשוב שדברים כאלו יכולים לקרות רק לעובדים לא מנוסים, לדוגמה.

אז מה עושים?

צא מנקודת הנחה שרוב מה שאתה אומר בהדרכות, רוב הפליירים, השלטים והפרסומים האחרים שלך, לא נקלטים. לפחות לא בפעם הראשונה. לכן יש לחדד את המסרים, לחזור עליהם שוב ושוב, ולסיים תמיד עם קריאה לפעולה. חפשו תמיד גישות חדשות להעביר את המסרים, ותמיד תדאגו שהמסרים חד משמעיים וממוקדים. תהיה זהיר, או שמור על הבטיחות, זו לא הנחיה ממוקדת, וההשפעה שלה אפסית עד שלילית. תוודא שכבלי החשמל תקינים ושלמים, זו דוגמה להנחיה ממוקדת ואפקטיבית.תקפידו להזכיר לעובדים שהבחירה בידיהם, ויש להם את הכלים לשמור על כללי הבטיחות

השתמשו בידע של העובדים

נתחו עם העובדים אירועי בטיחות, תרחישים, ומשימות שגרתיות ולא שגרתיות. נסו להימנע מלהרצות לעובדים על הסיכונים. במקום הרצאה, תשאלו שאלות. הציגו לעובדים את האירוע, ותשאלו שאלות על הסיכונים האפשריים ועל דרכים למניעת הסיכון. נסו לקשור את האירוע שמנתחים לעבודה שלהם, איזה סיכונים דומים יש בעבודה שלהם, ומהם הדגשים להתנהגויות הבטוחות שימנעו התרחשות תאונה דומה בסביבת העבודה שלהם.

תשתמשו במנהלים

החוק מחייב אותנו להדריך את כל העובדים, על כל הסיכונים. זאת משימה שאף ממונה בטיחות לא יכול להתמודד איתה לבד. הוא חייב להשתמש בכלים שעומדים לרשותו. מנהלי עבודה, נאמני בטיחות, ומנהלים בכירים בכל הדרגים יכולים להגיע לכל עובד ולהניע שינוי התנהגותי באפקטיביות רבה יותר. מנהל צוות שמנתח אירוע בטיחותי עם העובדים שלו באופן שגרתי, ישפיע על העובדים טוב יותר מאשר ממונה הבטיחות שפוגש אותם בהדרכה השנתית. הנחו את המנהלים ולוו אותם, אבל תנו להם להוביל.

איך להציג מסר בטיחותי משכנע

ממוני בטיחות ומנהלים עוסקים באופן שוטף בשכנוע, ובניסיון לשנות עמדות של עובדים בנוגע להתנהגויות בטיחותיות. כדי שהמסר יהיה משכנע, חשוב להקפיד על כמה כללים:

§ מעביר המסר צריך להיתפס כמומחה וללא אינטרסים אישיים.

§ המסר צריך להיות ספציפי לגבי מצב או משימה מסוימת.

§ המסר צריך לחזק את הנושאים שנלמדו בהדרכות הבטיחות.

§ את ההנחיות צריך להעביר בגישה חיובית.

§ הצגת שני צידי המטבע, התחלה וסוף נזכרים טוב יותר מאמצע.

§ אנשים המדברים מהר, משכנעים יותר מאנשים המדברים לאט.

§ לעיתים יעילות המסר עולה כאשר הוא מעורר אצל השומע, או הצופה פחד ברמה בינונית. פחד מועט, או פחד רב מאוד לא יעילים. בני אדם נוטים להתעלם מהמסר ולעבור להתגוננות, או אי מתן אמון.

§ שילוב של טכניקות חינוכיות עם חקיקה וסנקציות, אפקטיבי יותר משימוש בכל אחד מהם בנפרד.

האם עמדה חיובית כלפי בטיחות תנבא התנהגות בטיחותית? בסקר שנערך לגבי עמדות העובדים נמצאו הבדלים בין עמדות של עובדים שנפגעו, ועמדות של עובדים שלא נפגעו:

עובדים שנפצעו:

• התעשייה מסוכנת

• היכרות טובה מידי עם התחום מורידה מודעות לסיכון

• עייפות גורמת לתאונות

• ההנהלה לא מקדמת בטיחות

עובדים שלא נפצעו:

• לעובד אחריות מלאה לבטיחות

• לעובד שליטה מלאה באפשרות להיפגע מתאונה

• שביעות רצון מתפקוד ההנהלה

• תאונה נובעת מחוסר אחריות ורשלנות

שינוי עמדות הוא רק חלק מהגורמים המשפיעים על אקלים בטיחות ולכן יש צורך לפנות לכל הגורמים על מנת לשפר התנהגות בטיחותית. גורמים אלו כוללים: התנהגות בעבר (הרגלים), נורמות חברתיות ולחץ חברתי, הבנה ותפיסת סיכון, מוטיבציה, הבדלים אינדיבידואליים (מאפייני אישיות), וגורמי סביבת עבודה שעשויים לקדם או לעכב התנהגות רצויה.

מסקנה- עמדות הן גורם משפיע ומושפע מהתנהגות.

הטמעת תהליכי בטיחות מבוססת התנהגות

בטיחות מבוססת התנהגות עוסקת בהטמעת תרבות בטיחות של אפס תאונות בארגונים. התהליך הוא למעשה יישום שיטתי של המחקר הפסיכולוגי של ההתנהגות האנושית לפתרון בעיות בטיחות ובריאות בתעסוקה ע"י שימוש בטכניקות של משוב וחיזוקים חיוביים במטרה לשפר התנהגות בטיחותית. בטיחות התנהגותית היא גישה פרו-אקטיבית: יוזמת ומונעת אירועים לפני התרחשותם.

תהליך הבטיחות ההתנהגותית כולל:

§ העצמה ומעורבות עובדים לשם שיפור מתמיד,

§ ניתוח מטלות וגורמי סיכון לצורך זיהוי התנהגויות בסיכון,

§ ניתוח התנהגות באמצעות תצפית על מטלה, ושימוש במשובים וחיזוקים חיוביים לשיפור ביצועי הבטיחות

§ תמיכה, השתתפות ומחויבות של כל דרגי ההנהלה

§ מדידה ובקרה שוטפת של התהליך

מטרת התהליך היא הורדת כמות התאונות:

§ שיפור וחיזוק דפוסי התנהגות בטיחותית

§ שינוי עמדות של עובדים ומנהלים לגבי הבטיחות

§ ירידה בתקלות בטיחותיות ובתאונות עבודה

§ שיפור מתמיד של תהליכי עבודה

§ צמצום עלויות אחזקה

§ שיפור האווירה בין העובדים

§ שיפור מיומנויות אישיות ומקצועיות

§ יצירת תרבות של "אפס תאונות" – עובדים ומנהלים משמשים דוגמא אישית להתנהגות בטיחותית

§ יצירת גישה ניהולית המבוססת על יחסי אמון, פתיחות, שקיפות, ערבות הדדית ודוגמה אישית

הנחות יסוד של תהליך בטיחות מבוססת התנהגות:

§ תהליך הבטיחות הוא מאמץ מתמשך לשיפור, חיזוק ושימור של התרבות הארגונית

§ בטיחות פרו-אקטיבית מתמקדת בדרך להצלחה ולא במניעת כשלון- שימוש בחיזוק חיובי יעיל יותר מבקרה על תאונות

§ תצפיות הדדיות ומשוב מובילים להתנהגויות בטיחותיות

§ משוב אפקטיבי מופיע דרך התנהגות ואימון- מתן ידע והדרכת העובדים לתת ולקבל משוב, לצפות בקולגות, להבחין בשינויים קטנים

§ דגש על מוטיבציה לתצפית ואימון- לא רק כישורים ויכולת לתצפת אלא גם מוטיבציה לעשות זאת

§ הדגשת שייכות וערך עצמי- הגברת הסבירות להתנהגות בטיחותית דרך העצמה והערכה

§ שינוי מושג הבטיחות מעדיפות לערך בפני עצמו- בטיחות קשורה באופן מתמיד לכל האספקטים בעבודה

ייחודיות התהליך:

§ שותפות פעילה של כל הדרגים בארגון בתהליך הבטיחות – מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים

§ תהליך שיפור מתמיד, הנשאר בתרבות החברה לנצח

§ הפעלה עצמית של התהליך לאחר תקופת ההטמעה, ללא תלות ביועצים חיצוניים

§ הכשרת מובילים מתוך החברה, שילוו את התהליך בעתיד

§ העברת הידע מדור לדור – מנהלים ותצפיתנים הוותיקים מכשירים את התצפיתנים החדשים

כיצד באה לידי ביטוי תרומת התהליך לחברה?

התרומה לכל עובד בארגון:

§ כל עובד מקבל הזדמנות-

§ לתרום לחברה, להביא לשינוי,

§ לעזור לחבריו לעבוד בצורה בטוחה,

§ לשפר את סביבת העבודה שלו,

§ לנהל את הבטיחות בצוות שלו

§ וגם – שהמנהלים שלו יכירו את היכולות שלו,

§ ושחבריו יכירו אותו טוב יותר…

התרומה למנהלים בדרגים השונים:

§ הזדמנות להשפיע ולכוון את העובדים להתנהגות בטיחותית,

גישה ניהולית בטוחה בדרך להטמעת תרבות בטיחותית

מרביתן המכריע של תאונות העבודה נובעות מהתנהגות לא בטיחותית, שקשורה במידה רבה לתרבות הבטיחות והניהול בארגון. גישה ניהולית להטמעת תרבות בטיחות בארגון מתבססת על יצירת אמון בין העובדים והמנהלים, שמירה על פתיחות ("דלת פתוחה"), הקפדה על כבוד לזולת, מתן דוגמא אישית, והשקעה במיומנויות האישיות והמקצועיות של העובד. העקרונות של הניהול הבטיחותי מתבססים על שני עקרונות חשובים: תשומת לב לצרכים של העובד מצד אחד, ואסרטיביות מאידך.

את הגישה הניהולית ניתן לפרוט לרשימה של התנהגויות. הטמעת התנהגויות אלו בניהול היומיומי תוכל להביא לשינוי אמיתי של היחסים בין המנהל לבין עובדיו, וליצירת אווירה חיובית שתהווה קרקע פורייה לשיפור איכות החיים בעבודה. אווירה טובה ותקשורת פתוחה יביאו לתרבות בטיחותית, ולירידה בתקלות הבטיחותיות.

1. חשוב שהמנהל ייתן מקום לדעות של העובדים בנוגע לתהליכי עבודה וייצור, יראה לעובד שהוא מעריך את דעתו המקצועית, ומתייעץ איתו (לא חייב לקבל אותם, אבל מקשיב בתשומת לב). לעובד שמרגיש שדעתו חשובה ושמתייעצים איתו בהרבה נושאים גם יש רמת מוטיבציה גבוהה יותר, ורצון לשפר דברים בעבודה.

2. תמיד כדאי להתעניין מידי פעם בתחומים שאינם נוגעים ישירות לעבודה, אך קשורים לעובד באופן אישי. העובדים צריכים להרגיש שהם לא מכונות שתפקידם היחידי הוא לייצר. לכן חשוב מאוד לתת לעובדים הרגשה שמקום העבודה הוא יותר מאשר מקור לפרנסה בלבד, ולנסות לייצר אווירה חמימה ופתוחה.

3. עובדים נתקלים בבעיות מסוגים שונים, וחשוב תמיד לספק פתרונות יעילים ומהירים לבעיות של של העובדים. גם אם אין פתרון באותו רגע, המנהל צריך להבטיח לדאוג ולמצוא פתרון. הרעיון הוא שהעובד חייב לדעת שהמנהל שלו דואג לו, פועל למען מציאת פתרון לבעיות שלו. אין לתת לדברים לשקוע ללא מענה. הדגש כאן הוא על תקשורת נכונה- פעמים רבות המנהל פועל למציאת פתרונות, אך העובדים אינם מיודעים וחשים שלא מתייחסים אליהם.

4. יצירת אמון קריטית לתרבות בטיחות טובה. לכן חשוב להפגין אמונה בעובד, להראות לעובד שאתה מאמין בו ובוטח בו.

5. העצמה של העובדים מתחילה באחריות. המנהל צריך לתת לעובד אחריות בעבודה, אחריות על עצמו ועל העובדים האחרים. כדאי להגדיר באופן ברור וחד משמעי את גבולות האחריות- היכן היא מתחילה והיכן היא נגמרת.

6. כל עובד צריך לדעת כיצד הוא נמדד, כדי שהוא ידע איך להשתפר. יש להציב לעובד יעדים ברורים ומועדים לביצוע, ולאפשר לו לתכנן את הזמן בשיתוף, תוך התחשבות בצורכי עבודה.

7. חשוב להימנע מהעברת ביקורת שלילית, אלא להקפיד לפעול בצורה של שיקוף המכוון לפעילות הרצויה. במקום להשתמש במילים שליליות ("אתה לא עושה כך וכך…"), חשוב להשתמש בשפה חיובית, להסביר את דעתך וכיצד כן צריך לבצע את העבודה.

8. משוב נכון הוא בסיס ליצירת שיפור. העברת משוב נכון מתבצעת קודם כל בשיחה אישית ב- 4 עיניים (מבלי להלבין את פניו של העובד ברבים). לעומת זאת, הערות חיוביות כדאי לציין בפני כל הקבוצה.

9. כדאי תמיד להקפיד על נימה אישית וידידותית בפנייה לעובדים, כמו למשל ללחוץ יד, לשאול לשלומו של העובד וכו'.

10. כדאי לבצע שיחה תקופתית עם חברי הצוות, שמתמקדת בפן החברתי. בשיחה חשוב לאפשר העלאת בעיות קבוצתיות ואישיות, כאשר המטרה היא הגברת המוטיבציה ומתן אפשרות לעובדים להשמיע ולהישמע. חשוב לעודד את העובדים להעביר משוב למנהל על אופן תפקודו. העובדים חייבים לדעת שהוא פתוח להצעות, אבל עם זאת לא יקבל את כל מה שהם אומרים.

11. למרות שהגישה החברית והפתוחה חשובה מאוד ליצירת מקום עבודה בטוח, המנהל צריך להקפיד לפעול באסרטיביות ולהציב גבולות ברורים. העובדים חייבים להבין שלמרות שהוא מקשיב ומתייחס – ההוראות שלו תקפות והם חייבים למלא אחריהן.

12. פתרון קונפליקטים יעיל: המנהל צריך לדעת שכל התנהגות שלילית של עובד מקורה ברגש שלילי. ע"י איתור אותו רגש, אפשר לפתור את הבעיה ולעזור לעובד לפרוק אותו. כיצד? העובד מראה רגש שלילי (צועק, מתעצבן על מישהו, מסרב לבצע פעולה כלשהי). על המנהל לגשת לעובד וב- 4 עיניים לשאול שאלות ספציפיות, כגון: למה אתה צועק? למה אתה עצבני? וכו', עד שמגיעים לסיבה הבסיסית, אל הרגש השלילי שהוביל להתנהגות. אפשר והרגש הזה בכלל לא נוגע לעבודה. ברגע שהרגש זוהה – יש לנסות לעבד אותו באופן הבא: מה אתה מתכוון לעשות על מנת לפתור את הבעיה? איך אני יכול לעזור? כיצד ניתן לשפר את הדברים? כמובן שבסיטואציה כזו יש להשתמש בעקרונות השיקוף וההיזון החוזר. תהליך כזה מאפשר לעובד לעבד את הרגש השלילי ולפתור אותו, בד בבד המנהל מראה אכפתיות ועניין בעובד. שני חלקים אלה של התהליך הם שהופכים אותו לאפקטיבי, מבחינת העובד והמנהל גם יחד.

13. גישור: המנהל פועל פעמים רבות כמגשר בין דעות שונות בצוות. כדי שהדיונים בצוות לא יהפכו לוויכוחים, צריך לעצור את הדיון כל פעם שהוא גולש למקומות לא רצויים, לנסות לחזור במילים פשוטות על הטענות שעלו בדיון (לשקף), לחפש נקודות מפגש בין הדעות, ולכוון את הדיון למציאת פתרון מקובל.

לסיכום, עובדים שמרגישים טוב במקום העבודה שלהם, יש להם יחסים טובים עם המנהלים ועם חבריהם, ומרגישים שהם יכולים לפנות בכל בעייה (בטיחותית או אחרת) למנהל שלהם, בסופו של דבר נפגעים פחות בתאונות עבודה, נעדרים פחות מהעבודה, ורמת האפקטיביות שלהם עולה. הכוח לשפר ולשנות נמצא בידיכם, המנהלים.

התנהגות בטיחותית

האם ההתנהגות הבטיחותית היא ההתנהגות הטבעית שלנו? איך משפיעים על ההתנהגות של העובדים?

"אני לא מבין, איך אחרי כל המאמצים שהשקענו בבטיחות, עובד הולך לסגור ברז עם חומר מאוד מסוכן, ללא כל ציוד מגן! מה, הוא לא מבין את הסיכון?"

רבים מאיתנו מתקשים להבין התנהגויות לא בטיחותיות שהובילו לתאונות. מה בעצם גורם לאדם להתנהג בצורה שתסכן אותו? ברור שהוא מודע לסיכון, הוא מכיר את הנהלים, ובכל זאת בוחר להתעלם מהסיכונים ולהתנהג בצורה לא בטיחותית. למה?

ברוב המקרים, כאשר תשאלו את העובד מדוע הוא התנהג בצורה לא בטיחותית, הוא ימצא דרך להסביר בהיגיון את ההתנהגות שלו. אם הוא בלי כובע מגן, הוא יסביר שסוג העבודה מחייב אותו להתכופף הרבה, וכך הכובע יכול לפול, ואפילו לפגוע במישהו בקומה מתחתיו… אדם שנתפס נוהג במהירות מופרזת, סביר להניח שיסביר בהגיון שרק במהירות 140 קמ"ש הוא שומר על ערנות.

במקרים מסוימים, העובד שלוקח סיכונים מרגיש סיפוק, או במילים פשוטות "יוצא גבר" לעומת חבריו. בדרך כלל, לקיחת הסיכונים גם נותנת לו תחושה שהוא תורם לארגון – בקיצורי הדרך שהוא לוקח הוא חוסך זמן וכסף למפעל. אותו עובד שסגר את הברז של החומר המסוכן ללא ציוד מגן, יודע שיעבור הרבה זמן עד שהוא ילך להביא את ציוד המגן, וכל העבודה תתעכב. יתכן אפילו שהמנהל שלו ישבח אותו על כך שהוא פתר את הבעיה במהירות! פעמים רבות, התוצאה של ההתנהגות הלא בטיחותית של העובד היא חיובית עבורו. לעומת זאת, התוצאה של ההתנהגות בטיחותית (שאנו כאנשי בטיחות מנסים לעודד…) יכולה להיות שלילית – דווקא זה שמנסה לעבוד בצורה נכונה, עשוי להיתפס כאחד שמעורר בעיות ומעכב את העבודה. העובד שרוצה להקפיד על כללי הבטיחות עשוי להיכנס לעימותים עם המנהלים, ואף עם חבריו.

אז מה עושים? המפתח העיקרי לפתרון הבעיה הוא חיזוק חיובי. אנחנו בעצם רוצים להחליף את התגובה הלא רצויה להתנהגות הבטיחותית. על מנת התוצאה של ההתנהגות הבטיחותית של העובד תהיה חיובית, אנו צריכים לחלק מחמאות לעובדים שמתנהגים בצורה נכונה, להדגיש כל הזמן את ההתנהגות הבטיחותית כערך וכחלק מעבודה מקצועית ונכונה, ולקיים שיחות פתוחות עם העובדים ומהמנהלים על התוצאה של ההתנהגויות הלא בטיחותיות.