הקשר בין אמון בארגון להתנהגות בטיחותית

תרבות של אמון

אמון הוא המרכיב החשוב ביותר בתהליך בניית תרבות בטיחות מצוינת. ללא אווירה של אמון בין עובדים למנהלים בארגון, תרבות הבטיחות תמיד תסבול מקשיים, והתוצאה בסופו של דבר לא תאפשר ירידה בכמות ובחומרת התאונות. על מנת שמנהלים ועובדים יחשבו ויטמיעו את גישת "אפס תאונות", ההנהלה חייבת לתת תשומת לב ניהולית לתהליך בנייה ושימור של אמון.

התנהגות בטיחותית ואמון

תרבות הבטיחות היא הגורם המשפיע ביותר על התנהגות העובדים בעבודה. אמנם ישנם גורמים אישיים, כמו החינוך שהעובד הגיע איתו מהבית, הידע, הניסיון, והמצב האישי, אבל גם העובד הבטיחותי ביותר מושפע מההתנהגות של המנהלים שלו והעובדים סביבו. לדוגמה, קבלן עבודות בניה שמגיע לארגון עם סטנדרטים גבוהים מאוד לבטיחות, לצורך העניין "אינטל", יתאים את עצמו במהירות לתרבות העבודה הנהוגה במקום. אחרת הוא לא ישרוד שם. אותו קבלן, עם אותם עובדים, יעבוד בארגון לא מסודר, שאין בו תרבות בטיחות חזקה, יאמץ את הרגלי המקום, ורמת הבטיחות שלו תרד. אותם עובדים יתנהגו אחרת לגמרי, כמו בפתגם: "ברומא התנהג כרומאי". מאחר והתנהגות העובדים מושפעת מאוד מהתרבות הבטיחותית, לרמת האמון בין העובדים וההנהלה השפעה עמוקה על התנהגות העובדים. כאשר שורר חוסר אמון, והעובדים אינם מרגישים שההנהלה דואגת לבטיחותם האישית, עובדים ייקחו יותר סיכונים, ויתנהגו בצורה לא בטיחותית.

מהו אמון

בביקור בגן שעשועים עם חברים נתקלנו במפגע בטיחותי, שלט שעמד ליפול. החבר שהיה איתנו סילק בעצמו את המפגע, וכלל לא טרח לדווח לעירייה על המפגע. מדוע לא תתקשר לדווח? אין טעם, הוא אמר. זוהי דוגמה בולטת לחוסר אמון בין האזרחים לעירייה. אני בטוח שנציג העירייה היה שמח לקבל דיווח על המפגע, כדי שיוכל לטפל בו. אבל אזרחים קבלו את הרושם שלאף אחד לא אכפת בעירייה, ולכן הפסיקו לדווח. דבר דומה קורה במפעלים. עובדים מדלגים מעל מפגעים, או מבצעים משימה בצורה לא נוחה ואף מסוכנת, ולא דורשים מההנהלה לתקן את המפגע או לשפר את תהליך העבודה. כששואלים אותם מדוע הם לא פונים להנהלה, התשובות חוזרות על עצמן:" 100 פעמים דיווחנו על זה, לא קרה כלום", או "זה לא מעניין אותם". בשיחות עם המנהלים באותם ארגונים, כמובן שאין אף מנהל שיסכים. התגובות הן בדרך כלל "לא דיווחו לי על שום תקלה", "זה ידוע וזה מטופל", או במקרים אחרים, פחות טובים – "זה סתם קיטורים של עובד שלא רוצה לעבוד".  כמובן שאין כאן צד שמשקר בכוונה. כל אחד אומר את האמת שלו, אך יש כאן סתימה בתהליכי התקשורת. כדי לבנות תהליך של אמון בארגון, צריך להתחיל מתקשורת טובה. בהמשך צריך לבנות תהליך שמשפר את מעורבות העובדים ומחזק את הערבות ההדדית בארגון.

פתיחת סתימות בצנרת התקשורת

בראש כל ארגון, קטן או גדול, נמצא מנהל, שיודע מעט מאוד מכל מה שקורה בארגון. העובדים מתחתיו, חלקם חושבים שהוא יודע הכל, ולכן אין צורך ליידע אותו, וחלקם באופן מודע מחזיקים אצלם חלק מהמידע, ולא מעבירים אותו למעלה. לכן, כדי להתמודד עם תופעות של חוסר אמון בארגון הנובעים מתקשורת לקויה, צריך קודם כל לבנות או לשפר את צינורות התקשורת בארגון. גם זרימת המידע מההנהלה לעובדים נעצרת או משובשת, ולא תמיד העובדים מודעים לסדרי העדיפויות. במקרים כאלו ארגונים נעזרים פעמים רבות ביועצים ארגוניים, שמשמשים כאינסטלטורים, שתפקידם לפתוח סתימות בצנרת התקשורת הארגונית, או לבנות צינורות חדשים, בין ההנהלה לעובדים או בין גורמים שונים בארגון.  צינורות אלו עשויים להבנות באמצעות סיורי מנהלים, פורומים, צוותי שיפור, או באמצעות מערכות מידע שתומכות בתהליך. סתימות בצינורות הן תסמינים של קשיים בתקשורת הבין אישית, או של תהליכי עבודה חסרים או לא אפקטיביים. לדוגמה, עובד שחושש להעיר את תשומת ליבו של המנהל הישיר שלו לסיכון בטיחותי, בגלל תקשורת בין אישית לקויה של המנהל, או בגלל יחסי עבודה לא טובים בניהם. תהליך עבודה שאינו ברור וחד משמעי, עשוי להוביל גם לבעיות תקשורת, כאשר לצדדים המעורבים בתהליך של ציפיות שונות לאופן ביצוע התהליך.

כלים לבניית אמון

אמון נבנה לאורך זמן, והוא דורש השקעה ותחזוקה. המרכיבים החשובים ביותר הם שקיפות, תקשורת פתוחה, דוגמה אישית, וערבות הדדית. אמנם כל ארגון מגדיר לעצמו את המרכיבים החשובים עבורו בתרבות הארגונית, אך הכלים דומים בכל מקום. על מנת לטפח שקיפות, מומלץ לבנות תהליכים בהם שותפים העובדים והמנהלים מהדרגים השונים, כאשר הדגש בתהליך הוא על המשוב לעובדים.  סיור מנהלים לדוגמה, בו משתתפים מנהל בכיר ועובד מהשורה, שמטרתו זיהוי מפגעים, עשוי להיות כלי נהדר לחיזוק האמון והתקשורת, אבל העובדים צריכים לקבל משוב על הטיפול בממצאים, ולזכות בהערכה על תרומתם. בסופו של דבר, אם עודדנו את העובדים לדווח ולהציע פתרונות לשיפור, אבל לא היינו שקופים מספיק לגבי אופן הטיפול בבעיות, רמת האמון יכולה להיפגע. בתהליך שינוי תרבות בטיחות שהובלתי בארגון תעשייתי גדול, אחד המדדים החשובים למדידת מעורבותם של המנהלים בתהליך הבטיחות הפרו-אקטיבית, היה אחוזי ביצוע של משימות. המנהלים לא נמדדו על כמות או איכות-רק על אחוזי ביצוע של משימות, שהם עצמם החליטו לבצע. ההנחה היא שעדיף להחליט על יעדים פשוטים ולבצע אותם, מאשר לכוון ליעדים בשמיים, ולא לבצע. בדרך זו המשוב שהעובדים מקבלים הוא שההנהלה מתייחסת ברצינות לנושאים שהם מעלים, ולא רק רושמים את הדברים. כלים אפקטיביים לבניית אמון צריכים לכלול ערוצי תקשורת בלתי אמצעיים בין ההנהלה לעובדים, העצמה של עובדים, מעורבות של כל הדרגים, שקיפות ושיתוף בתהליכי קבלת ההחלטות, הכרה בהישגים, ומשוב שוטף לעובדים.

האם אתם טסים בטייס אוטומטי?

תסמונת הטייס האוטומטי

חיינו הם שגרה. בין אם אתה מהנדס, מורה, רתך, או נהג אוטובוס, סביר להניח שרוב הפעולות שאתה עושה במהלך היום הן שגרתיות, חוזרות על עצמן, ולא דורשות השקעה חשיבתית רבה. בפעולות שגרתיות, מי שמנהל אותנו הוא ההרגלים שלנו. החל מהרגע בו אנחנו מתעוררים, מצחצחים שיניים ומתארגנים, נוסעים לעבודה ועד סוף היום, חלק ניכר מהפעולות שלנו נעשות על ידי הטייס האוטומטי שלנו. כל עוד יש לנו הרגלי עבודה טובים, ואנחנו ערניים ומרוכזים בעבודה, הסיכון לתאונת עבודה נמוך. אבל, זה מצב נדיר מאוד. לכולנו הרגלים לא טובים, וכולנו נמצאים מתישהו במצב של עייפות, חוסר ריכוז, או ניתוק כלשהו. כאשר הרגלי העבודה שלנו לא מושלמים (והם אף פעם לא מושלמים), וגם הראש מנותק מהגוף (לא בסגנון דעאש, אלא פשוט המחשבות נמצאות במקום אחר…) קיים סיכון גבוה לתאונת עבודה.

מנתקי הראש מהגוף

במציאות כמו שלנו, יש הרבה גורמים שמנתקים את הראש מהגוף, לוקחים אותו למקומות אחרים, וגורמים לנו להיות לא מרוכזים בעבודה. מתחים ומריבות בבית א בעבודה, לחץ, תסכול, המצב הבטחוני, עייפות פיזית או נפשית  גורמים לנו תלות גבוה יותר בהרגלי הטייס האוטומטי. עייפות פיזית נגרמת מחוסר בשעות שינה, או מביצוע מטלות פיזיות קשות, ואפשר לטפל בה באמצעות הפסקות, מנוחה, קפה ואף התעמלות קלה. עם העייפות הנפשית קשה יותר להתמודד. היא נגרמת משגרה שוחקת, חוסר עניין בעבודה, לחץ מוגבר או דיכאון. ברמה הארגונית ניתן להפעיל תכניות להגברת מעורבות העובדים בתהליכים ארגוניים כגון צוותי שיפור, או תכניות לשיפור הסביבה והבטיחות, וכך לשבור את השגרה השוחקת ולהעצים את העובדים. עדיין, מנתקי הראש מהגוף יהיו קיימים תמיד, ולכן גם הסיכון לטעויות ותאונות יהיה קיים, בעיקר כאשר הרגלי העבודה בטייס האוטומטי לא בטיחותיים.

הרגלי עבודה בטייס האוטומטי

ככל שהמטלות שלנו יותר שגרתיות, כך הרגלי העבודה שלנו שולטים יותר בטייס האוטומטי. לדוגמה בנהיגה, כאשר אנו נוהגים באותו מסלול כל יום בדרך לעבודה, אנחנו לא משקיעים כמעט שום מאמץ מחשבתי בנהיגה. למרות שנהיגה דורשת המון תשומת לב, והמוח קולט מיליוני פריטי מידע ומעבד אותם בכל דקה (שילוט, מכוניות, נתיבים, מהירות ועוד), בנהיגה שגרתית כל פעילות העיבוד  נעשית כביכול בתת מודע. כמה פעמים קרה לכם שהייתם טרודים ממשהו (עצבניים על משהו בעבודה או במשפחה), חשבתם על זה כל הדרך, ולא שמתם לב בכלל שהגעתם הביתה? כשהראש מנותק ונמצא במקום אחר, ההרגלים שולטים. גם בנהיגה, גם בבית וגם בעבודה, יש לנו הרגלים יותר טובים ופחות טובים. בנהיגה לדוגמה, יש כאלו שלפעמים פחות מקפידים לאותת, לשמור מרחק, לשמור על מהירות מתאימה, או חותכים רמזורים ומדברים בטלפון. אם ההרגלים לא כל כך טובים, אבל אנחנו מאוד מרוכזים בביצוע המטלה, הסיכון לתאונה עדיין נמוך יחסית. אבל, ככל שההרגלים פחות טובים, והראש יותר מנותק, הסיכון לתאונה גדל. עובד שלא מקפיד להשתמש בציוד מגן אישי, או שלא מקפיד לבצע את כל הבדיקות הנדרשות לפני תחילת עבודה, יהיה בסיכון גבוה הרבה יותר לתאונה כאשר הראש שלו נמצא במקום אחר.

חיזוק הרגלים בטיחותיים

שינוי הרגלים שהושרשו במשך שנים הוא משימה לא פשוטה בכלל, אבל בהשוואה למשימה לחיבור מחדש של הראש לגוף, יותר פרקטי לחזק הרגלים חיוביים כדי להביא לשינוי התנהגותי. התוצאות של שינוי התנהגותי מבטיחות סיכויים טובים יותר למניעת טעויות ולהורדת כמות התאונות. המפתח לשינוי התנהגות נמצא בחיזוק ההתנהגויות החיוביות, דרך משוב לעובדים, וצמצום ההתנהגויות הלא בטוחות באמצעות חינוך, אימון והדרכה. הגישה המוכרת ביותר לחיזוק התנהגויות בטוחות של בטיחות מבוססת התנהגות (BBS), המבוססת על תצפיות ומשוב. השלב הראשון הוא זיהוי ההתנהגויות בסיכון: ניתוח מטלות שגרתיות, הערכת הסיכונים בכל שלב במטלה, והגדרת ההתנהגות הבטיחותית למניעת הסיכון. התוצר של ניתוח המטלות (שניתן לעשות בשיטת JSA: Job Safety Analysis) הוא רשימת התנהגויות קריטיות, שהן ההתנהגויות שלהן ההשלכה המשמעותית ביותר לבטיחות. רשימה זו משמשת לבניית רשימת תיוג לתצפיות התנהגותיות. את התצפיות מבצעים עובדים או מנהלים שהוכשרו במתודולוגיית "בטיחות מבוססת התנהגות" לביצוע תצפיות והעברת משוב. ממצאי התצפיות משמשים כבסיס לדיונים בישיבות צוות וישיבות הנהלה, בהן דנים בממצאים, ומחליטים על פעולות מתקנות ואמצעים לחיזוק ההתנהגויות הבטוחות. זהו תהליך ארוך, שבו חייבים לקחת חלק פעיל כל העובדים. בשילוב מאמצים ארגוניים נוספים, ניתן להפחית את כמות וחומרת התאונות, והטמיע תרבות ארגונית של "אפס תאונות".

מודל הטייס האוטומטי

    • ראש מחובר+הרגלים טובים=סיכוי נמוך לתאונה
    • ראש מחובר+הרגלים גרועים=סיכוי יחסית נמוך לתאונה
    • ראש מנותק+הרגלים טובים=סיכוי יחסית נמוך לתאונה
    • ראש מנותק+הרגלים גרועים=סיכוי גבוה לתאונה

 

 

מי שומר על עובדי הקבלן?

המשק העולמי משתנה כל הזמן, ואיתו המשק הישראלי. עולם העבודה משתנה במהירות, ושיטות הייצור משתנות כיום בקצב מהיר. אלו גוררים שינויים בדפוסי ההעסקה המקובלים בעולם ובישראל. אם בעבר היה מקובל מאוד להעסיק עובדים במשך כל חייהם, כיום משך ההעסקה מתקצר. בעולם ההי-טק לדוגמה  5 שנים זו תקופת העסקה ארוכה מאוד, והעובדים היום מחפשים עבודות עם אתגר אישי, והקביעות בעבודה והיציבות התעסוקתית פחות מטרידים אותם. גם המעסיקים מעדיפים להעסיק עובדים באופן זמני, בגלל השינויים התכופים בשוק והתנודתיות הגבוהה בביקושים. אחוז העובדים המועסקים כעובדי קבלן או באופן זמני גדל כל הזמן והנושא הופך להיות צרה עבור עובדים, אך גם עבור מנהלים בארגונים, וגם למנהלי הבטיחות.

לא טוב לעובד

לעובד הזמני יש פחות שליטה על התנאים שבו הוא עובד, והביטחון התעסוקתי שלו נמוך. לחוסר היציבות התעסוקתית יש השפעה שלילית על בטיחות ובריאות העובדים. מלבד העובדה שהם עובדים בסביבות עבודה פחות בטוחות, חוסר היציבות משפיע על המצב הנפשי, וגורר בעיות בריאותיות. מחקרים בישראל ובעולם מצאו הבדלים ניכרים בניהול הבטיחות בחברות קבלניות, לעומת ניהול הבטיחות בארגונים. הבדלים אלו באו לידי ביטוי בניהול ההדרכות, שיטוח הפיקוח על ביצועי הבטיחות, וניהול המעקב של נתוני פגיעות ומחלות. עובדי קבלן דיווחו שהם מודאגים יותר לגבי  הבטיחות האישית שלהם, ויש להם פחות אמון בבטיחות בארגונים בהם הם מועסקים. האירוני הוא שאף שעובדי הקבלן לרוב מועסקים בעבודות מסוכנות יותר, הם מקבלים פחות הדרכות בטיחות מעובדים קבועים בארגונים. מחקרים מצאו גם שתחושת אי-יציבות תעסוקתית נמצאה קשורה לנכונות לנטילת סיכונים בעבודה. העובד הזמני ייקח על עצמו סיכונים שעובד קבוע יעדיף להימנע מהם.

לא טוב לקבלן

אצל קבלן שרוצה לזכות במכרזים, הבטיחות ותנאי העבודה של העובדים הם הראשונים להיפגע. תחרות בין קבלנים עשויה להוביל לתת-תמחור במכרזים והורדת מחירים על חשבון תגמול העובדים והשקעה בתנאי בטיחות. בנוסף, שיטת מיקור חוץ גורמת להעסקת חברות קבלניות קטנות, שלהן אין את המשאבים הנדרשים לעמידה בדרישות הבטיחות. לא רק שהקבלן משקיע פחות בבטיחות עובדיו, הוא גם נדרש לבצע את העבודות המסוכנות יותר. במחקר אמריקאי נמצא שהמעסיקים העדיפו להעסיק את הקבלנים בעבודות המסוכנות יותר, כדי להימנע מעמידה בדרישות הבטיחות המחמירות. בהעסקה של קבלנים מסוגים שונים, האחריות הניהולית והמקצועית עשויה להיות לא ברורה, והמבנה הארגוני מורכב וחוסר סדר הנוצר כתוצאה מהעסקת קבלני משנה עלול לפגוע בתהליך קביעת הנחיות, בהכשרה, ובפיקוח על תנאי הבטיחות. נראה שתקנות בטיחות וגיהות לא מתמודדות באופן מספק עם תופעת קבלנות המשנה ועם יחידות ייצור קטנות, ובשל כך הפיקוח על יישום הוראות בטיחות לקוי. אם חוזה ההתקשרות אינו מגדיר באופן ברור על מי חלה האחריות לספק הדרכה, ציוד מגן, כלי עבודה וציוד (האם לקבלן מותר להשתמש בציוד הרמה של הארגון, לדוגמה), צפויות בהמשך תקלות.

הקבלן בישראל

אצלנו שוק העבודה מאופיין שיעור גבוה יחסית לכלל האוכלוסייה של עולים חדשים בקרב הקבלנים, ובתנאי עבודה ירודים. בעמותות למען עובדי קבלן מתקבלות תלונות רבות הנוגעות לאי קיומם של יחסי אנוש בסיסיים בין המעסיקים לעובדים, שבאים לידי ביטוי ב—איומים קבועים באי המשך העסקה, —התעלמות מפניות של עובדים בהתייחס לאי קיום התחייבויות, —והתעמרות קבועה וזלזול הנובעים מיחס אדנותי של המעסיקים. מחקר שנערך עבור הכנסת מצא השפעה שלילית על בטיחות ובריאות עובדים בעקבות המעבר להעסקת עובדי קבלן ועובדי כוח אדם. עובד קבלן, שנמצא במפעל בעבודה תחזוקתית, ולא קיבל הדרכה כמו עובד המפעל הקבוע, שאין לו ציוד מגן באיכות גבוהה, כלי העבודה שלו עשויים להיות לא תקינים, או שהוא נתקל בכל בעיית בטיחות אחרת, לא יחוש בנוח לפנות למנהלים שלו כדי למצוא פתרון לבעיה. לעומתו, העובד הקבוע, שייתכן שיש לו קביעות מכוח הסכם קיבוצי, ירגיש ברוב המקרים הרבה יותר בטוח לעצור עבודה לא בטיחותית, ולדרוש תנאי בטיחות טובים יותר. לכן, כאשר המפקח בשטח מזהה בעיית בטיחות בקרב עובד קבלן, הוא חייב לפנות למנהל החברה הקבלנית, ולא לעובד עצמו. הפתרונות צריכים להיות מערכתיים, ולדון בנהלים ובממשקים בין הארגון לקבלן, ולא בעובדים עצמם. לכל סוג קבלן בארגון נדרשת התייחסות אחרת, מבחינת הנהלים והממשקים.

עובדי כוח אדם:

—הם מבצעים עבודות שגרתיות בארגון ומשולבים בתהליכי העבודה הרגילים בארגון, בתוך המחלקות הקבועות בארגון, ומשמשים ככוח עזר זמני לארגון. —מעמדם משתנה מארגון לארגון, וכך גם ההתייחסות אליהם בהיבטי ניהול הבטיחות וההדרכות שהם מקבלים. —חלק מהארגונים מעדיפים שלא להשקיע את המשאבים הרבים שהם משקיעים בעובדים הקבועים בהדרכות הבטיחות  ובהכשרות המקצועיות. רוב הסיכויים הם שהם לא ישתתפו בהדרכת הבטיחות השנתית ששאר העובדים מקבלים, אף שהם עוסקים בעבודות דומות, או אפילו מסוכנות יותר.

קבלני חצר:

—אלו קבלנים יחסית קבועים יותר, העוסקים במשימות שירות, כגון ניקיון, תחזוקה, גינון וחצרנות. הם בדרך כלל קבועים יותר בחברה,ולפעמים מועסקים שנים ארוכות באותם ארגונים, עשויים להיות בקיאים יותר מקבלנים זמניים בנהלי הארגון ופעמים רבות הם משולבים בהדרכות ובתרגילים.

קבלן אורח:

אלה —עובדים המגיעים לפעילות קצרה בארגון, כגון נותני שירות כגון תיקון מזגנים, מכונות צילום. —הארגונים אינם משקיעים משאבים בקבלנים אלו, ומסתפקים בתדריך קצר בשער, אם בכלל. הם נמצאים בסיכון מאחר והם לא מכירים את המפעל, עשויים להסתובב במקומות שהם לא אמורים, ללא ציוד מגן מתאים, או לבצע עבודה בלי הכשרה מתאימה. בארגונים רבים מצמידים לאורח עובד במשך כל שהותו כדי לצמצם את הסיכון.

קבלן ייחודי:

אלא —עוסקים בעבודות שאינן שגרתיות ואינן נמצאות בלב העיסוק של הארגונים. —עבודות כגון תיקון גגות שבירים, בנייה, פרויקטים שונים של בנייה ותחזוקה. עבודות אלו לרוב מסוכנות, ודורשות מהמבצעים ידע מקצועי ובטיחותי רב. לגבי קבלנים אלו מומלץ להגדיר הכל עבודה בנפרד, בתהליך סקר הסיכונים,  איזה הדרכה או הכשרה נדרשת מכל בעל מקצוע.

מי אחראי? ומה אומר החוק?

החוק היבש (פקודת הבטיחות בעבודה, 1970, סעיף 4) קצת מסורבל, אבל בגדול הכלל הוא: המפעל אחראי בכל מקרה לבטיחות עובדי הקבלן, כאשר המקרה היחיד שחורג הוא "אקס-טריטוריה", כאשר מגדירים איזור שבו הקבלן אחראי. אחריות המפעל אינה פותרת את הקבלן מאחריות, ומדריך לבטיחות קבלנים בענף הבניה שפרסם המוסד לבטיחות וגיהות מתייחס לסוגיות אלו, ומציע פתרונות.  בנושא ההדרכות לקבלנים, מומלץ להגדיר שגורם מקצועי מטעם הקבלן, ידריך את העובדים כיצד לבצע את העבודות בצורה הבטוחה ביותר, כאשר על הקבלן לוודא שכל העובדים עברו את ההדרכות המתאימות. נושא זה צריך להיות מתואם בחוזה ההתקשרות. את ההדרכות יש לבצע אחת לשנה, או כאשר חל שינוי מקצועי באופי ההעסקה.

על החברה לבצע הדרכת אוריינטציה. הדרכה זו צריכה לכלול: סיכונים כלליים באתר, סיכונים בגזרות שונות, נהלי בטיחות ומצבי חירום, ושימוש בציוד מגן אישי. כמו כן, את הדרכת האוריינטציה יש לבצע כל שנה, או אם חלו שינויים, או אם העובד נעדר למעלה מחצי שנה. המדריך ממליץ לקבלן לקיים מפגשי העברת מידע והדרכה של מנהלי צוותים, על בסיס שבועי, ומפגשים עם העובדים, על בסיס יומי, לפי תוכנית שתקבע  בשיתוף עם החברה.

ת"י 18,001 מתייחס גם הוא לקבלנים, הוא מגדיר שהקבלנים נדרשים בחוזה לשמור על כללי הבטיחות הנהוגים במפעל, שניתנת הדרכה מתאימה לכל עובד קבלן הנמצא בשטח המפעל, ושנערכים מעקבים וביקורות אחרי העמידה של קבלנים ועובדי חוץ בדרישות מערכת ניהול הבטיחות והגיהות במפעל. לפי התקן, המידה בה קבלן עומד בדרישות הבטיחות והגיהות צריכה להוות שיקול בשכירת שירותיו.

הפורום הישראלי לבטיחות, שהוקם במטרה לפעול לקידום הבטיחות בישראל, ע"י מנהלי בטיחות בארגונים המובילים בישראל, ניסה להתמודד עם המורכבות הרבה בניהול הבטיחות של הקבלנים, ע"י יצירת סטנדרטים אחידים לדרישות ההדרכה מהקבלנים. הפורום הכשיר בתי ספר להדרכות קבלנים, פיתח סילבוסים לכל סוג קבלן, והקבלנים שמעוניינים לעבוד בארגונים שחברים בפרויקט של הפורום, נדרשים להשתתף בהדרכה, שעשויה להגיע עד 3 ימים לעובד, וכוללת הסמכה כנאמן בטיחות. לנושא בטיחות הקבלנים דרוש פתרון מערכתי ברמה הארצית, דומה לזה שאימץ הפורום בנושא ההדרכות, כך שעובדי קבלן בכל המגזרים ירוויחו ויהיו בטוחים.

 

לשון החוק: פקודת הבטיחות בעבודה, 1970, (סעיף 4)

כשאין העוסקים עובדי התופש:

—במקום שבו עובד אדם ברשותו של תופש המקום או לפי הסכם עמו בעבודה שהייתה עושה את המקום למפעל אילו היה אותו אדם עובדו של התופש, יראו אותו כמפעל לעניין פקודה זו.

—"תופש המקום", לעניין סעיף זה – לרבות בעל המקום.

מודעות לבטיחות

יוצרים מודעות

אחד הדברים שהכי מאפיינים ארגונים בהם תרבות הבטיחות היא חיובית ויציבה, היא שהארגון הצליח להטמיע חשיבה בטיחותית בקרב העובדים, ומודעות גבוהה לנושא הבטיחות, בכל הדרגים. בארגונים כאלו העובדים "חושבים בטיחות", כל הזמן. יש להם עמדות חיוביות לגבי נושא הבטיחות, וחלקם אף מביאים הביתה את החשיבה הבטיחותית. הדרך להטמעת תרבות בטיחות כזאת ארוכה, ואינסופית. היא דורשת תחזוקה רבה כדי לשמר אותה, ותשומת לב ניהולית רבה, כדי לשפר אותה, והיתרונות שלה בולטים הרבה מעבר לירידה בכמות התאונות.  ההטמעה של מודעות לבטיחות מתחילה ביום הראשון שבו העובד מגיע לעבודה, ונמשכת בכל שעה עד פתח ביתו של העובד, ולפעמים גם בבית. איך יוצרים מודעות לבטיחות? האם הקניית ידע וכלים מספיקים ליצירת מודעות? מודעות לבטיחות היא סוג של שטיפת מוח, והדרך לשם מזכירה את הכלים של הדתות: תפילה בבוקר, שינון בצהריים, ותפילה נוספת בערב. אנשים דתיים ממשיכים כל החיים בשינון אותם פסוקים, לצד למידה של דברים חדשים. גם בבטיחות, צריך לשנן וללמוד. צריך לדבר בטיחות בתחילת היום, לבצע הערכת סיכונים בתחילת כל משימה, לקיים ישיבות בטיחות אחרי הפסקת קפה, ולשלב שילוט, ססמאות, דפי מידע בלוחות המודעות, במייל או בכניסה לחדר אוכל, ועוד ועוד רעיונות שחייבים לחשוב עליהם ביחד עם העובדים, כדי לחדש וכדי לשמר את המודעות. אם הבטיחות לא תהיה כל הזמן בכל מקום, היא פשוט לא תהיה.

מודעות גבוהה=המפתח להתנהגות בטיחותית

דוגמה טובה להתנהגות המבוססת על מודעות גבוהה לבטיחות, הציג מרצה בקורס נהיגה מונעת. כאשר אתם מגיעים לצומת, ורואים רמזור ירוק מרחוק, מה אתם עושים? מאיצים כדי להספיק לרמזור? רוב הכיתה ענתה שכן, ברור. אנחנו לא רוצים לעבור באדום, ולכן כדאי למהר ולהספיק לפני שיתחלף. תשובה לא נכונה, אמר המרצה. אתם יודעים בוודאות שהדבר הבא שעומד לקרות הוא שהרמזור יתחלף. אם תאיצו כדי להספיק, בוודאות תגדילו את הסיכויים לעבור כשהרמזור מתחיל להתחלף, או שתאלצו לבלום בפתאומיות, ותגדילו את הסיכון שהנהג מאחוריכם יכנס בכם. זו דוגמה מצוינת לחשיבה ולמודעות. אדם עם מודעות גבוהה לבטיחות רואה את הסיכונים, והשיקולים שלו מבוססים על הבטיחות המרבית, ולא להספיק יותר. בקורס לנהיגה מונעת, ייתכן שההרצאה המצוינת הניעה כמה אנשים לשינוי התנהגותי. בשילוב עם ענישה (הקנסות ועצם השתתפות בקורס), והשקעה בחינוך, בפרסומות, ושוב באכיפה, ייתכן שתהיה השפעה חיובית על ההתנהגות של האנשים. אבל גם זה לא מספיק, ובשביל להניע שינוי אמיתי בכבישים דרושים משאבים רבים נוספים. בסביבת העבודה דווקא קל יותר להניע שינוי התנהגותי. המשאבים אמנם מוגבלים הרבה יותר (מהתקציב של הרשות לבטיחות בדרכים), אבל גם האתגרים שונים באופן מהותי, והכלים שיש לארגון ליצירת מודעות ולהנעת שינויים התנהגותיים משמעותיים יותר.

פעילות מונעת ופעילות הנעה

אנשי בטיחות עוסקים לרוב בפעילות מונעת, ופחות בפעילות שמטרתה הנעת עובדים. יצירת מודעות לבטיחות מטרתה אחת: הנעת עובדים להתנהגות בטיחותית. עובדים עם מודעות גבוהה ישתמשו בציוד המגן האישי בצורה נכונה, יתריעו בזמן על מפגעים, יעצרו עבודה לא בטוחה, ייגשו לעבודה לאחר מחשבה תחילה, ויסיימו את העבודה באופן המבטיח הפעלה בטוחה, סביבה נקייה, ומינימום תקלות. כדי להניע ולשמר סוג כזה של מצוינות בבטיחות, נדרשים כמה שלבים. הכל מתחיל מהראש, ולכן נדרשת מעורבות גבוהה של ההנהלה הבכירה. זהו תהליך, ותחילתו בהגדרת חזון ומדיניות, גיבוש יעדים, הגדרת המשימות, וגיבוש דרכי בקרה על התהליך. מסמך החזון או המדיניות צריך להגדיר את ערכי הבטיחות של הארגון, וכיצד מצופה מהעובדים להתנהג. חשוב מאוד לתקשר מסמך כזה, בלוחות המודעות או אף לחלק לכל עובד עותק מהודר. לאחר מכן יש להגדיר יעדים ברורים שניתן למדוד אותם, ומשימות להשגת היעדים. מאחר ויצירת מודעות לבטיחות זה הגדרה חמקמקה ומעורפלת, מומלץ להגדיר יעדים ממוקדים יותר, ולהגדיר היטב את תהליך הבקרה שבו נבחן האם אנו עומדים ביעדים. התהליך חייב להגדיר כיצד מניעים את העובדים לשינוי: האם באמצעות תגמולים, הערכה, הדרכות, אימון וכו'. שינוי התנהגותי מתחיל במודעות, אבל המודעות נשארת לאורך זמן באמצעות זריקות מוטיבציה. לכן, תוכנית ליצירת מודעות צריכה לכלול היבטים התנהגותיים, כמו תהליך בטיחות מבוססת התנהגות (BBS), או תהליך אחר של אימון, משוב ועידוד התנהגות בטוחה. בדקו כל מרכיב בחיי היום-יום של העובדים, ובחנו כיצד ניתן לשלב בו את היבטי הבטיחות. כמו שבבטיחות בדרכים, אנחנו חשופים כל הזמן לקמפיינים, ברדיו, בטלויזיה, באינטנרט, בשילוט בדרכים, בבתי הספר של הילדים, כך גם בעבודה, דרושים קמפיינים לעידוד הבטיחות בכל מדיה אפשרית, לצד אכיפה, הדרכה, אימון ומשוב. זכרו שלפעמים אנחנו כל כך מתרגלים לדברים, שהם נראים לנו בסדר, עד שמגיע מישהו מבחוץ ומאיר לנו את העיניים. יועץ בטיחות לרכבות סיפר בכנס מהנדסי בטיחות על ביקור שלו בתחנת רכבת ראשית בהודו. לעיניו המשתאות חצו אימא וילדיה את המסילת רכבת, דקות לפני שעברה שם רכבת מהירה, בזמן שעמיתו ההודי מתגאה בסטטיסטיקת נתוני התאונות הנמוכה יחסית בהודו. מה שמקובל במקום אחד עשוי להיות קטסטרופלי במקום אחר. על מנת לצאת מהקיבעון, חייב להתבצע באופן שגרתי תהליך הערכת סיכונים, לכל היבט בעבודה. לעתים מומלץ להיעזר ביועצים חיצוניים, אבל החלק החשוב ביותר הוא דווקא מעורבותם של אנשי השטח, אלו המבצעים בפועל את העבודות, בתהליך הערכת הסיכונים או בכל תהליך אחר של בניית מודעות לבטיחות.

רשימת גורמים לבניית מודעות לבטיחות (חלקית)

  • הגדרת חזון ומדיניות בטיחות, הפצת החזון לעובדים.
  • בניית תהליכים המבוססים על מעורבות עובדים לקידום הבטיחות: בטיחות מבוססת התנהגות, ארגונומיה שיתופית.
  • זיהוי והערכת סיכונים: תכנון מוקדם של משימות, ניתוח בטיחות במשימה, מעורבות עובדים בתהליך ניהול הסיכונים.
  • הפקת לקחים מאירועי בטיחות, עם מעורבות העובדים בתהליך הלמידה ובלקחים של כל אירוע.
  • שיחות בוקר בנושא בטיחות, שבוע בטיחות, יום בטיחות עם המשפחה.
  • הדרכות בטיחות, סדנאות בנושא הגורם האנושי, העשרת ידע מקצועי, סיורי בטיחות במפעלים.
  • דפי מידע ופרסומים, בלוחות המודעות, בכניסה לחדר אוכל, עם תלוש השכר, בפורטל הארגוני ובמייל.
  • שילוט, תחרות ססמאות בטיחות.
  • אימון מנהלים למנהיגות בטיחותית.
  • העצמת נאמני בטיחות.
  • דוגמה אישית של מנהלים
  • צריך שתהיה גם אכיפה…

העצמת נאמני בטיחות

מי צריך העצמת עובדים?

העצמת עובדים היא לעובדים הזדמנות להתפתח מבחינה אישית ומקצועית, להפוך אותם לחלק משמעותי מהארגון ובעלי השפעה על הארגון. העצמה מתחילה במתן אחריות לעובדים ובשיתוף בקבלת החלטות, ותורמת למוטיבציה של העובדים ולהגשמה העצמית שלהם. העצמה נכונה יוצרת עובדים מעורבים ואכפתים יותר, שתורמים יותר לארגון. החוק מחייב להכשיר ולהפעיל נאמני בטיחות, וזו יכולה להיות הזדמנות מצוינת להעצמת עובדים. העובד מקבל

מי הוא הנאמן?

תפקיד הנאמן בטיחות מוגדר היטב בחוק ארגון הפיקוח. התפקידים של הנאמן לא פשוטים בכלל, והם דומים לחלק מהתפקידים של הממונה בטיחות. אבל, הנאמן מוסמך בהדרכה של 3 ימים בדרך כלל, ועוסק בתפקיד בחלק קטן מהזמן שלו, בנוסף לעבודתו הרגילה. הממונה לעומתו עובר קורס ארוך של 8 חודשים, ובדרך כלל זהו תפקידו העיקרי. הנאמן צריך לבדוק את תנאי הבטיחות, להדריך את העובדים ולייעץ להם ועוד. את הכלים לעבודה אפקטיבית הוא אמור לקבל במפעל. הפעלה נכונה של נאמני הבטיחות יכולה לתרום רבות לקידום תנאי הבטיחות, אך במפעלים רבים מסתפקים בהכשרת העובדים, וזימונם לוועדת הבטיחות בלבד, ובמקומות אחרים הנאמנים פעילים באופן חלקי. הנאמנים יכולים להיות כלי עוצמתי לקידום הבטיחות, כבר השקעתם בהם משאבים, למה לא להעצים את עבודתם? התרומה של נאמן פעיל פועלת לשני הכיוונים: גם לארגון, להנהלה ולממונה הבטיחות, וגם לנאמן עצמו, שמקבל הזדמנות ללמוד דברים חדשים, מקבל תחומי אחריות, והזדמנות לסיפוק והגשמה עצמית, מעבר לשגרת היומיומית שלו במפעל. העצמה נכונה של הנאמן בנויה כרגיל משלושה שלבים: הגדרה של תחומי האחריות, הגדרת המשימות, ובקרה על התהליך. תהליך להעצמת נאמנים צריך גם לכלול כלים לעידוד המוטיבציה של הנאמנים, כגון משוב, תגמול, הוקרה והערכה.

מה מצפים מהנאמן?

למרות שהחוק מגדיר במפורט את התפקיד, רצוי להגדיר באופן מפורט כיצד התפקיד בא לידי ביטוי אצלנו במפעל, ומה זה אומר בפועל. כדי שהתפקיד לא יהיה מעורפל, צריך לשאול את השאלות: כמה? מי? איך? מתי? כדי לוודא שניסחנו את השאלות ואת המשימות בצורה ברורה, צריך לשאול איך מוודאים שזה מבוצע. אם ההגדרה ברורה, גם הבקרה תהיה קלה לביצוע. אם ההגדרה מעורפלת (כמו בחוק), יהיה לנו קשה להגדיר את כללי המעקב. לדוגמה, בסעיף הראשון בתפקידיו של הנאמן כתוב:

1) לעמוד על תנאי הבטיחות והגיהות ולפעול למען שיפורם; זהו ניסוח די כללי, וכדאי להגדיר בדיוק איך עומדים על תנאי הבטיחות ופועלים לשיפורם. מומלץ לאמץ גישה פרו-אקטיבית: ליזום את הפעילות, ולא לחכות שאם יקרה משהו הנאמן ידווח. אפשר להגדיר לדוגמה ימים קבועים בהם יבצע הנאמן סיורים, לבנות רשימות תיוג לפי נושאים אותם יבדוק הנאמן, לבנות תוכנית של סיורים משותפים בהם מנהלים מתלווים לנאמן, ולהגדיר כיצד אוספים את הממצאים ומטפלים בהם. חשוב שפעילות הנאמן תהיה שקופה ומובלטת: שהעובדים ידעו שהנאמן נמצא "בתפקיד" עכשיו, באמצעות תג על הבגד או ווסט זוהר, ולשקף לעובדים מה הוא בודק, ומה הוא מצא, באמצעות משוב לעובדים. אם במפעל פועלים מספר נאמנים, אפשר לחלק את תחומי האחריות בניהם, לפי אזורים, או לפי נושאים, כגון בטיחות אש, ארגונומיה, או גיהות. התמקצעות של נאמן בנושא מסוים מעצימה את הנאמן, וזו הזדמנות להעמיק את ההכשרה והידע של הנאמנים בקורסים וימי עיון.  את האחריות של הנאמנים כדאי להגדיר, ולצרף למסמך מינוי רשמי.

מוטיבציה לפעולה

למה שעובד ירצה לשמש מרצונו הטוב כנאמן בטיחות? רוב האנשים לא מחפשים עבודה נוספת, אם אין תגמול או הערכה בצידם. למרות שתגמול כספי יכול לתרום הרבה למוטיבציה של העובדים, זה לא הכלי היחיד. הערכה מהמנהלים, כנסים לנאמנים, ימי העשרה מקצועית, תעודת הערכה, תחרויות, פרסי הצטיינות, ארוחה עם המנכ"ל, סיורים מקצועיים… כל אלו כלים שכדאי להשתמש בהם כדי לעודד מעורבות והשתתפות של העובדים. לפעמים כדאי לעשות רוטציה בתפקידים, כדי לשלב עובדים נוספים בתהליך, ושהעובד לא יקבל תחושה שהפילו עליו תיק לכל החיים. הדרך הטובה ביותר לעודד מוטיבציה אצל הנאמנים, היא להכיר בפועלם ובתרומתם, ולתת להם תחושה שהפעילות שלהם חשובה והכרחית. הדבר שיכול לשבור בצורה היא יעילה נאמן, הוא חוסר התייחסות לממצאים שהוא מעלה. אם נאמן דיווח על מפגע בטיחותי, והמפגע לא טופל, או שההנהלה כלל לא התייחסה לדיווח, הסיכוי שהוא ימשיך לדווח קטן. לכן, כל דיווח חייב לקבל התייחסות עניינית, ורצוי מתועדת. השתמשו בוועדת הבטיחות כדי לתת לנאמנים את הבמה הראויה להם, ותנו להם הערכה ומשוב חיובי על פועלם.

 

הגדרות התפקיד בחוק ארגון הפיקוח: וודאו שכל נושא מקבל התייחסות ברורה בהגדרות התפקיד.

1) לעמוד על תנאי הבטיחות והגיהות ולפעול למען שיפורם;

(2) להדריך את העובדים ולייעץ להם בכל הנוגע לשיפור הבטיחות והגיהות;

(3) להודיע בכתב למעביד או לבא-כוחו על ליקויים בשטח הבטיחות והגיהות; העתק מכתב ההודעה יימסר ביד או בדואר רשום למפקח עבודה אזורי;

(4) לעיין בכל פנקס, תעודה, דין-וחשבון או כל מסמך אחר הנוגעים לבטיחות ולגיהות שחובה לנהלו, לקיימו או להגישו לפי חיקוק שביצועו ביד שר העבודה;

(5) להילוות למפקח עבודה בביקוריו במפעל.

 

הדרכת בטיחות אפקטיבית

את מי צריך להדריך? כמה זמן נמשכת הדרכה? כל כמה זמן צריך לרענן את ההדרכה? מי יכול להדריך? באיזה נושאים צריך להדריך? בהדרכות שהעברתי בקורסים להסמכת מדריכי בטיחות קיבלתי תשובות רבות ומגוונות מהמודרכים לשאלות. התקנה בנושא הדרכות עובדים היא די כללית, ובגדול מטילה את האחריות על המעסיק להדריך את כל העובדים על כל הסיכונים, לפחות פעם בשנה. ההכללה מאפשרת למנהלי הבטיחות חופש מסוים בבניית תוכנית הדרכה (למעט בנושאים ספציפיים ומקצועיים בהם התקנות יותר מפורטות, כגון עבודה בגובה). לכן, בכל ארגון תוכנית ההדרכה נראית אחרת, אך האתגרים בבניית תוכנית אפקטיבית דומים אצל כולם. הדרכות הבטיחות הן חלק ממכלול רחב של נושאים בהם עוסקים מנהלי הדרכות, אך האופי המיוחד של תחום הבטיחות דורש התייחסות שונה ותשומת לב רבה יותר בתכנון תוכנית ההדרכה.

מדוע הדרכת בטיחות שונה מכל הדרכה אחרת?

הדרכות בטיחות יכולות להיות מייגעות ומשעממות. עבור מנהלי הדרכה ומנהלי בטיחות זהו אמנם נושא חשוב מאוד, שחייבים לבצע במסגרת דרישות החוק, אך פעמים רבות הנושאים חוזרים על עצמם, והעובדים הוותיקים כבר עברו את ההדרכות פעמים רבות. הם מגיעים להדרכה עם ציפיות מאוד נמוכות, עם תחושה ששום דבר כבר אי אפשר לחדש להם. הם גם לא רגילים לשבת יום שלם בהדרכה, ותשומת הלב שלהם תברח למקומות אחרים בכל הזדמנות.

—נושא הבטיחות עשוי להיות טעון. אירוע בטיחות מהעבר עשוי להציף ביום ההדרכה רגשות טעונים בקרב עובדים שהיו מעורבים באירוע. פעמים רבות (בעיקר בארגונים בהם תרבות הבטיחות עדיין לא חזקה מספיק) נושא הבטיחות מהווה מוקד למחלוקת בין העובדים להנהלה, לכן עשוי לשבש את יום ההדרכה. מדריך חיצוני, שמלמד על דרישה כלשהי, שלא מבוצעת בפועל במפעל, עשוי להעצים את המחלוקת. מצד אחד, ההדרכה יכולה להיות שגרתית ומשעממת. מצד שני, הנושאים עשויים להיות טעונים, ויש להם חשיבות רבה, עד כדי חיים ומוות. החוכמה היא למצוא את דרך המלך, שמצליחה לשבור את השגרה, יוצרת עניין ומעוררת חשיבה, אך בלי לגלוש לוויכוחים עקרים.

להדרכת הבטיחות יש היבט חוקי וחשוב, ובכל חקירת תאונה חיצונית, השאלות הראשונות הן האם העובד קיבל הדרכה, וכיצד המעסיק פעל לוודא שהעובד הבין ומיישם את מה שלמד בהדרכה. לכן, נושא ההדרכה עשוי לקבל גם התייחסות של "כיסוי תחת", וזהו מקור נוסף לערעור אפקטיביות הדרכת הבטיחות.

שלבים בבניית תוכנית הדרכה אפקטיבית

יעדים: כמו בכל תוכנית אחרת, מתחילים בהגדרת היעדים. היעדים חייבים להיות ברורים וממוקדים, לא כלליים, וכאלו שניתן למדוד. אם הסתפקנו בהגדרה כללית כגון "העלאת מודעות לנושא הבטיחות", יהיה לנו קשה מאוד להבין כיצד נדע אם הצלחנו לעמוד ביעד, וכיצד נתכנן את ההדרכה בפעם הבאה כדי לעבוד ביעד. רצוי לנסח יעדים ממוקדים יותר, כגון הקניית ידע בנושא מסוים.

צרכים: יש להגדיר באופן ברור מהם הצרכים. איזה ידע נדרש לעובדים, באיזה נושאים, ובאיזה עומק נדרש תהליך הלמידה. מקובל להגדיר לכל עובד בארגון את סוגי ההדרכות והידע הנדרשים לו לפי אופי התפקיד שלו, ולבנות תוכנית מותאמת לפי תפקידים וצוותים. סקר צרכים מקיף מתחיל מדרישות החוק והנהלים בארגון בכל הנוגע להדרכות והסמכות, וכולל סקר סיכונים מקיף. מומלץ מאוד לבחון את כל אירועי הבטיחות שהיו בארגון בתקופה האחרונה, ולוודא שההדרכה תכיל את הלקחים החשובים מכל אירוע. יש לסקור פעולות מתקנות גם ממבדקים או מכל מקור אחר, ולוודא שהפעולות המתקנות בנושא הדרכות מבוצעות.

הערכה: החלק החשוב הוא מדידה והערכה של התוכנית. אף שבארגונים רבים משתמשים בטופסי משוב בסיום ההדרכה, מנהלי הדרכה לא תמיד מצליחים לנצל את המשוב לצורך שיפור תהליך ההדרכה. המדידה צריכה לכלול גם היבטים של שביעות רצון (מהמרצה, מהתכנים, מהמקום), אך גם היבטים של ידע, מודעות והתנהגות. כן, כדאי לכלול מבחנים, ואף להיעזר בכלים כגון תצפיות ומבדקים כדי לזהות אם הידע שנלמד הופנם ומיושם.

כלים ושיטות להדרכה

מנהלי הדרכות מחפשים כל הזמן רעיונות לגיוון ההדרכות. כלים כמו תאטרון, משחוק, סדנאות ולומדות  אישיות פופולאריים היום, אך חשוב מאוד להתאים את הכלי למטרה. להדרכת רענון שנתית, כלים אלו יכולים להיות נדבך משלים, אך יש לוודא שבנוסף לגיוון העובדים מקבלים גם ערך מוסף אמיתי, ידע חדש ושאופי ההדרכה והתכנים אכן עומדים בדרישות החוק. לדוגמה, מנהל הבטיחות והבריאות פרסם נהלים לגבי ההדרכות בהם מותר בלומדות בלבד, ובאיזה ניתן לשלב עם הדרכה פרונטלית נוספת. סקר מקדים שנערך אודות צרכי ההדרכה אמור לספק את הקריטריונים להערכה האם שיטות ההדרכה והכלים עונים על הצרכים. שאלה שחוזרת בדרך כלל, היא האם כדאי להסתמך על מדריכים פנימיים או חיצוניים בהדרכה. למדריך פנימי יש יתרונות שהוא מכיר היטב את הסיכונים בסביבת העבודה, את העובדים ואת האתגרים המשמעותיים ביותר בבטיחות. מצד שני, אלו גם החסרונות שלו, שהוא לפעמים שבוי בתפיסות מיושנות, התרגל לסיכונים הקיימים, ולעומתו מדריך חיצוני עשוי להביא גישות חדשות ורעיונות חדשים לקידום הבטיחות. בכל מקרה, חשוב שהמדריך החיצוני יתאם באופן אישי ציפיות עם אנשי הארגון הרלוונטיים- מנהלים, ממוני בטיחות ומנהל ההדרכות, יערוך סיורים בשטח ויכיר את סביבת העבודה. הדרכה אפקטיבית בסופו של דבר צריכה להטמיע ידע, ולגרום לשינוי התנהגותי לאורך זמן. אם מספר חודשים אחרי ההדרכה העובדים עדיין זוכרים ומיישמים דברים שלמדו בהדרכה, היא כנראה הייתה אפקטיבית.

מה מסוכן בפרס בטיחות?

תגמול עבור ביצועי בטיחות

תגמול, כספי או אחר, הוא כלי משמעותי עבור מנהלים לעידוד עובדים להגברת המוטיבציה, בכל התחומים. התחומים המוכרים יותר הם בונסים או אחוזים מעסקאות של אנשי המכירות, אך גם בתחומים אחרים, שקשה יותר למדוד באופן ישיר את השפעת מאמציהם של העובדים על התוצאה הסופית, מנהלים מוצאים דרכים יצירתיות לתגמל עובדים. עובדים בתחומי מטה, נמצאים בדרך כלל בסיטואציה שבה הם יכולים להשקיע מאמצים רבים בעבודתם, אך שלל גורמים נוספים ישפיעו על התוצאה. עובד בתחום האיכות לדוגמה, עשוי להשקיע מרץ רב ביוזמות מקוריות, הרבה מעבר לנדרש ממנו, אך תקלת איכות אחת שנבעה מגורם שכלל אינו בשליטתו, יכולה להוביל לביצועים נמוכים, לפגיעה במוניטין (של אנשי האיכות ושל החברה כולה), והיכולת לתגמל את העובד נפגעת. בתחום הבטיחות, המצב רגיש הרבה יותר. ארגונים רבים מטמיעים תוכניות של פרסי בטיחות, לעידוד עובדים שלא להפגע בתאונות. אך לתוכניות אלו עשויה להיות השפעה שלילית מאוד.

פרס או קנס

במפעל כימיקלים גדול הוטמעה לאורך שנים תוכנית לעידוד בטיחות. מנהלי המפעל רצו לעודד את העובדים לשמור על כללי הבטיחות, ולכן עובד שלא נפגע (יותר נכון לא דיווח על פגיעה) במהלך תקופה, זכה בימי חופשה מצטברים. העידוד היה גם קבוצתי, כך שאם בצוות אף עובד לא נפגע במהלך התקופה, כל חברי הצוות זכו בהטבה. אף שהכוונות היו טובות, ומטרתן הייתה לעודד לחץ קבוצתי חיובי על של חברי הצוות לשמור על כללי הבטיחות, התוצאה הפכה להיות הרסנית. דוגמה לתוצאות ההרסניות על תרבות הבטיחות היה ניתן לזהות באירוע בטיחות, שבו עובד מעבדה נפגע בידו מחומר כימי. אץ ורץ העובד לכיוון המרפאה, כדי לטפל בכוויה שנגרמה לו. טיפול מהיר היה יכול למזער כמעט לחלוטין את הנזק מהפגיעה, אך חברו לעבודה עצר אותו בדלת היציאה מהמעבדה. בוא נשטוף במים את החומר, זה יעבור. לא כדאי לרוץ למרפאה. הם עשויים לשלוח אותך למיון, ואתה עלול להעדר מהעבודה ולהיות "בתאונת עבודה". הפרמיה שלנו תפגע… חבל. כך הוא אמר, ולקח את העובד אל המשטפה הקרובה. לאחר מספר דקות של שטיפה במים, הבינו שני העובדים שעשו טעות חמורה. המים החמירו את הפגיעה, ולא נותרה להם ברירה אלא לטלפן למרפאה, שהזמינו מייד פינוי דחוף למיון. הניסיון לעודד שמירה על כללי הבטיחות באמצעות פרסים ותגמול יצרו תרבות בטיחותית לא בריאה בכלל, שבה עובדים מסתירים תאונות ואירועי בטיחות, כדי לא לפגוע בתמריצים. גם לקנסות המוטלים על הפרת כללי בטיחות עשויה להיות השפעה שלילית. עובד שקיבל קנס נותר ממורמר, ולא סביר שיקדם נושאי בטיחות או ידווח מרצונו על תקלות.

מדדים פרו-אקטיביים

כדי לעודד התנהגות בטיחותית צריך להתחיל ממדידה של פעילות פרו-אקטיבית. מדידה של תאונות היא פעילות רה-אקטיבית: אנחנו מגיבים למה שכבר התרחש. פעילות רה-אקטיבית היא הרבה פחות אפקטיבית מפעילות פרו-אקטיבית, כלומר פעילות שיוזמת תהליכים שימנעו תאונות. פעילות רה-אקטיבית נמדדת במספר תאונות לעובד, מספר ימי העדרות או מדידה של חומרת תאונות לפי פרמטרים אחרים, ומדידה של קנסות שניתנו לעובדים. כל אלו כאמור יכולים לפגוע משמעותית ביחסי האמון בארגון, ומושפעים פעמים רבות מגורמים חיצוניים. עובד שמעד במדרגה עשוי להעדר חודשים ארוכים מעבודתו, לעומת עובד שנכווה מחומר ופעל בניגוד לכללי הבטיחות, ורק בנס לא נפגע קשה יותר, ולא נעדר כלל. לכן, ימי העדרות לא יכולים להחשב מדד טוב מספיק למדידת ביצועי בטיחות. המדדים שיכולים לתת פתרון אובייקטיבי יותר הם פרו-אקטיביים: כמה עשיתי כדי למנוע את התאונה הבאה. ראשית יש לזהות איזה פעילות פרו-אקטיבית קיימת בארגון, ואיזה נדרש להטמיע. לאחר מכן יש להגדיר מה וכיצד מודדים את הפעילות, ולאחר מכן לקבוע שיטת תגמול שתעודד עובדים לפעול באופו חיובי. תרבות בטיחות חיובית מבוססת על המידה שבה עובדים ירגישו פתוחים לדווח על כל בעיית בטיחות, בלי חשש שהדיווח יפגע בהם. לכן, גם המדידה צריכה לתמוך בפתיחות. לאחר קביעת המדדים חשוב לתקשר אותם באופן פעיל בארגון (בכנסים, מיילים, דפי מידע) כדי שהעובדים יכירו את התוכנית לתגמול, יבינו את המניעים וירצו להשתתף. פרסים ותגמולים יוצאי דופן כדאי מאוד להבליט. עובד או צוות  שזכו בפרס הצטיינות בבטיחות צריכים לעלות על במה, ולקבל לחיצת יד מהמנכ"ל (או כל דרך אחרת להבלטת ההישג), וגם ניצחונות קטנים צריך לחגוג ולהבליט כל הזמן. המדדים יכולים לכלול דיווחים על כמעט תאונות, סיורי בטיחות, ביצוע תצפיות התנהגותיות, קידום יוזמות שונות כגון למידה מאירועים, הקמת צוותי שיפור. הדגש צריך להיות יותר על דירוג איכותני. בניגוד לגישת הפרס-קנס הרה-אקטיבית, שבה צריך להצהיר על מינימום פערים (אין אירועים, אין תאונות, אין התנהגויות לא בטוחות), הגישה  הפרו-אקטיבית מונעת מזיהוי איכותי של פערים ואתגרים. סיור או תצפית התנהגותית, או למידה מאירוע, שבהם אין ממצאים, לא תרמו כמעט כלום, וכדי למנוע את האירוע הבא צריך להתאמץ ולמצוא את האתגרים, ויותר מכך, את גורמי השורש. המנהלים שתמיד הכי מדאיגים אותי הם אלו שמצהירים: אצלנו אין בעיות בטיחות. בכל סביבת עבודה, גם הבטוחה ביותר, קיימים אתגרים, שיפתיעו אותנו אם לא נהיה מוכנים אליהם. הפרסים לא חייבים להיות כספיים. מחקרים רבים בדקו את היעילות של תגמולים וקנסות כספיים, ופעמים רבות נמצא שהכרה בהישג ממנהלים ועמיתים משמעותית הרבה יותר מתגמול שהוא כספי בלבד. לכן, כדי לפתח מנגנונים כוללים לתגמול. צוות מצטיין בבטיחות עשוי לשאוב עידוד רב יותר ביום סיור או השתלמות מקצועית, המשולבים בפעילות כיפית מאשר פרס כספי גרידא. מחקר שבחן את את יעילות הקנסות לנהגים, מצא ששלטים אלקטרונים המציגים פרצוף שמח או כועס בהתאם לעמידה במהירות המותרת, היו אפקטיביים הרבה יותר מאשר הקנסות בהורדת המהירות. לציור קטן של סמיילי על שלט שחייך במיוחד לנהג, הייתה השפעה רבה יותר מאשר קנסות של מאות דולרים, בגלל שכולנו מעדיפים חיזוקים חיוביים, שלהם השפעה טובה יותר מאשר עונשים. תוכנית פרו-אקטיבית אפקטיבית צריכה לדעת גם כיצד לתמוך בתהליכי משוב חיובי, המעודד התנהגויות בטוחות, וגם לעודד דיווח על הפערים, ולתגמל את אלו שעושים מאמצים לצמצום הפערים.

 

לטעות זה חוכמה גדולה

חוכמת הטעויות

לפעמים אנחנו טועים. חלקנו טועים הרבה, חלקנו קצת. אבל כולנו טועים. לפעמים הטעויות מסתיימות בתוצאות הרון אסון, ולפעמים אנחנו לומדים מהטעויות, ומודים לאלוהים שקיבלנו את ההזדמנות ללמוד מהטעות וחסכנו בחיי אדם. ההבדל הגדול בין טעות גורלית לטעות טובה (שלמדנו ממנה), הוא היכולת שלנו להכיר בעובדה שאנחנו טועים. ומוכנים שאחרים יגידו לנו שאנחנו טועים. מנהל, שבטוח שהוא הכי מנוסה והכי חכם ותמיד צודק, ושהעובדים שלו מפחדים לומר לו אחרת, לא יהיה צודק לאורך זמן. כי גם המנהל הכי מקצועי בעולם, הוא אנושי, ועשוי לעשות טעויות. ואם אף עובד לא יעז לומר למנהל שהוא עושה טעות, הטעות עשויה להסתיים בטרגדיה. מנהלים שבטוחים שהם תמיד צודקים לא מפיקים את הלקחים הנכונים מהטעויות. כי אחרי שהטעות גררה תאונה, למנהל יהיה עוד יותר קשה להודות בטעותו. לאנשים קשה מאוד להתמודד עם ההשלכות של המעשים שלהם,  והם נוטים להצדיק את מעשיהם בכל דרך, כך שלא יצטרכו לחיות עם העובדה שהם לא היו בסדר, ובאשמתם קרה אסון. כך נוצר מעגל אינסופי שבו אין הפקת לקחים אמיתית מאירועים, והאירועים חוזרים על עצמם שוב ושוב. וזה קורה כמעט בכל ארגון. פתחו את תיק אירועי הבטיחות, ותראו שאירוע שקרה לפני 5 שנים, נגרם מסיבות דומות לאירוע מלפני 10 שנים, המסקנות של חקירת האירוע היו דומות, והלקחים היו דומים. אז מה עושים כדי לצאת מהמעגל? לומדים איך לטעות.

לטעות זה חשוב

לפעמים אני מתנהג ממש כמו אידיוט. באמת. זה קורה כשאני לא מאפשר לעובדים שלי או לסובבים אותי לומר לי את זה, שאני מתנהג כמו אידיוט. וזה קורה, כי אני מפחד לטעות. הפחד מטעויות הוא גם פחד מביקורת,  ומונע את האפשרות לקיום תהליך של משוב. השלב הראשון בשינוי צריך להתחיל מהיכולת לקבל ולתת משוב. משוב זה כלי רב עוצמה, שכל מנהל חייב להשתמש בו ביום יום. נסו  לשאול את עצמכם בכנות: האם ההתנהגות שלי מעודדת את העובדים שלי לומר לי כשאני טועה? האם ההתנהגות שלי מעודדת אחרים להודות בטעויות? מה קורה אצלכם בארגון כשמישהו מודה בטעות? תולים אותו על עץ או מוקירים אותו על הפתיחות שלו? ברוב הארגונים, היכולת של הארגון ללמוד ולהפיק לקחים בצורה אפקטיבית, נובעת מתהליך ארוך טווח של שינוי חשיבתי ותפיסתי. למידה מטעויות היא יכולת נרכשת. רובנו לא נולדנו איתה, ואנחנו צריכים להשקיע זמן ומחשבה כדי ללמוד איך לטעות.

הצעד הראשון

הצעד הראשון בתהליך של שינוי מתחיל בגיבוש הערכים שמובילים את הארגון. את הערכים מרכיבה השפה וההתנהגות, והם מיושמים באמצעות תהליכים. בדקו כיצד אתם מתייחסים ללמידה הארגונית, לשיפור מתמיד, להפקת לקחים או לניהול תובנות בכל אחד מהשלבים. האם אלו ערכים אלו מודגשים ומתוקשרים לעובדים בחזון החברה, במדיניות שלה, או ביעדים? שלב בסיסי וחשוב מאוד הוא השפה. האם אנחנו בארגון חוקרים אירועים, מתחקרים עובדים, מחפשים אשמים בתחקירי אירועים? לחקירת אירוע קונוטציה שלילית מאוד. הנחקר הוא נאשם, והאשם צריך לשלם על טעויותיו. זוהי לא שפה שבונה תרבות שמעודדת למידה מטעויות. להפך. בתהליך פנימי של הפקת לקחים מאירועים  (בשונה מחקירה חיצונית, שאכן מחפשים בה אשמים) אתם חייבים לאמץ שפה חיובית, ולמחוק מהז'רגון ומהטפסים מושגים שליליים, כמו חקירה ותחקיר, שמאיימים על העובדים, ולאמץ במקומם מונחים חיוביים, שקשורים ללמידה והפקת לקחים. במקום תאונות, חקירות ואשמים, חפשו הזדמנויות, אתגרים, ושיעורים לחיים.

תהליך השינוי

בין אם מדובר בתהליך אישי או בראיה כלל ארגונית, קודם כל צריך להודות בעובדה שדרוש שינוי. לא קל להודות בעובדה שאני צריך לשנות את ההתנהגות שלי, להודות שאני לא בסדר. ברור שקל יותר לומר, טוב אבל ככה זה אצלנו. ביטויים כאלו, כמו זאת התרבות פה, ככה זה בישראל, הם מקלט לאנשים שלא מוכנים עדיין לשינוי. זכרו שמדובר בתהליך ארוך ומורכב. בשביל לשנות התנהגות של אנשים ותרבות ארגונית צריך המון סבלנות. צריך להגדיר את היעדים, את התהליכים שיביאו לשינוי, ואת המדדים להצלחה בעמידה ביעדים. בתהליכים רכים של שינוי מחשבתי, תפיסתי והתנהגותי, המדדים לא חייבים להיות מורכבים. אפשר למדוד את התוצאות: האם הצלחנו לעודד את העובדים לדווח על כמעט תאונות, לעצור בזמן התנהגות או מצבים מסוכנים, להניף דגל אדום כשצריך ולתת משוב לאחרים, גם למנהלים. ברמה האישית אפשר למדוד כמה פעמים ביקשתי משוב, כמה פעמים נתתי משוב לאחרים, כמה שיחות משוב ניהלתי עם הצוות, ועד כמה אלו היו מוצלחים.

לנהל את הטעויות

כדי שהטעויות לא ינהלו אותנו, ונהיה עסוקים כל הזמן בכיבוי שרפות, אנחנו חייבים להתמקד בדברים החשובים, ולא רק בדחופים. המון ססמאות, נכון? כדי שאלו לא יהיו רק ססמאות, צריך לבנות תהליך ניהול הטעויות. אם הצלחנו לזהות את הטעויות בזמן, הן ימנעו את האירוע המסוכן הבא. זאת במידה ונשכיל לזהות את גורמי השורש לטעויות,  נהפוך את המסקנות ללקחים, ואת הלקחים והתובנות ניישם ונשריש בשגרה. זה תהליך שלם, שצריך להגדיר, לנהל, לבקר, ולמדוד באופן שוטף. ההנהלה הבכירה בארגון חייבת להוביל את התהליך, וכל הארגון צריך לקחת בו חלק. בקצה אחד נמצא הממונה בטיחות, שמתחקר בעצמו את כל האירועים, ושומר לעצמו את הממצאים.  בצד השני נמצא הארגון שבו מוקמים צוותי לימוד מאירועים, ששותפים בהם ממנהלים ועובדים, והלקחים שהם מפיקים מהאירועים נדונים ומופצים בתקשורת הארגונית, בפורטל, במייל, בלוחות המודעות ובישיבות צוות. התפקיד של ההנהלה הבכירה ומנהל הבטיחות הוא לוודא שהפעולות המתקנות הן אכן אפקטיביות ומבוצעות. אירוע שהלקח העיקרי ממנו הוא "טעות אנוש", והמסקנה היא "יש לעבוד לפי נהלים", הוא אירוע שלא למדנו ממנו כלום, וככל הנראה יחזור. פעולה מתקנות אפקטיבית היא כזאת שאפשר לבקר אותה: מה השינוי הנדרש, איך בודקים שאכן השינוי בוצע. בתהליך הלימוד מאירוע צריך לזהות את התסריט שהוביל לאירוע, ולא את האשמה של השחקנים. אם נחליף את השחקנים האירוע יחזור. אם נשנה את התסריט, ונחשוב איזה עוד תסריטים יכולים להוביל לאירוע דומה, יש לנו סיכויים טובים הרבה יותר למנוע את האירוע הבא, ולהטמיע תרבות של למידה אפקטיבית ואפס תאונות.

בטיחות בעבודה? מתחילה בבית…

מקומות עבודה משקיעים משאבים רבים לשמור על בטיחותו ובריאותו של העובד, כאשר מלבד חובתם החוקית עומדת לנגד עניהם של המעסיקים דאגה אמיתית לשלומו של העובד. כל מעסיק רציונאלי רוצה שהעובדדים שלו יגיעו לעבודה כשהם בריאים ושלמים. אבל, בעוד החינוך לבטיחות בעבודה והדאגה לתנאי הסביבה הבטיחותיים תלויים במעסיק, הבטיחות בבית מתחילה בעובד עצמו, ושורשיה עמוקים ומתחילים בחינוך שקיבל העובד בילדותו. האם זה אומר שלא כדאי למעסיק להשקיע בבטיחות העובד בביתו? כמובן שלא. עובד שחושב בטיחות בבית, יחשוב בטיחות בעבודה, ויש יותר סיכויים שיגיע לעבודה שכהוא בריא ושלם. אז איך אפשר לעודד בטיחות בבית?

הכל מתחיל במשפחה

הפרויקטים המוצלחים ביותר לעידוד התנהגות בטיחות משלבים ערכים ומשפחה. פעילות כגון יום המשפחה בארגון בשילוב בני המשפחה, המעודדת חשיבה יצירתית כגון יצירה אומנותית, המצאת ססמאות לבטיחות, או סדנאות ממוקדות חשיבה בטיחותית ועבודת צוות בסגנון ODT, יתרמו לחשיבה הבטיחותית, ובשילוב אמצעים נוספים יחלחלו אל חיי היום יום של העובד.

שלבו את המסרים בתקשורת הארגונית

דפי מידע בלוחות המודעות, מסרים בדואר האלקטרוני, דיונים בישיבות צוות, שיחות בהפסקות הקפה, והרצאות בימי הדרכות או השתלמויות, כל אלו כלים מצוינים להעברת מסרים בנושא בטיחות. כדאי לשלב בכל אלו מסרים גם בנושאי בטיחות בבית. אלו צריכים תמיד להיות ממוקדים, עניינים, ועם קריאה לפעולה. מסר אפקטיבי הוא כזה הקורא לעובד באופן אישי לשמור על עצמו ועל משפחתו, ועם דגשים מיוחדים לבטיחות, רצוי ברוח התקופה. לדוגמה, איך שומרים על בטיחות בחורף עם תנורי חימום. באתרי בטיחות כגון בטרם, האתר של איגוד הכבאות והאתר של המוסד לבטיחות וגיהות ניתן למצוא מידע רב על בטיחות בבית, שניתן לגזור ממנו רעיונות ולשתף עם העובדים.

יישמו בבית כלים דומים

אם במקום העבודה משתמשים בסקרי סיכונים, רשימות תיוג ותצפיות לעידוד התנהגות בטיחותית, ניתן ליצור ביחד עם העובדים כלים דומים שהם יישמו בבתיהם. בנו ביחד עם העובדים רשימת תיוג לבטיחות אש בבית, או לבטיחות בדרכים. את הכלים שהעובדים מכירים ממקום העבודה יהיה קל יותר ליישם. בישיבות צוות העובדים יכולים לשתף עם העובדים על הפעילות שלהם, ולחשוב על רעיונות נוספים לקידום הבטיחות בבית.

 

ארגז כלים לניהול סיכונים

מי צריך להיות מעורב בתהליך ניהול הסיכונים?

בארגונים גדולים, נהוג שיש מנהל בכיר בארגון, שאחראי לניהול הסיכונים, ובדרך כלל, מנהל הבטיחות אחראי לניהול סיכוני הבטיחות. ניהול הסיכונים הוא מרכיב משמעותי שנמצא בכל היבט של ניהול הבטיחות, ונדמה שאי אפשר לנתק ביניהם. מנהל הבטיחות יוזם סקרים לזיהוי סיכונים, ומוביל תהליך של  הערכה ובקרה (ידוע בשם זה"ב). בארגונים עם תרבות בטיחות חזקה, התהליך יורד עד לרמת העובד, ומשולב בפעילות היומיומית של העובד. המנהלים בארגון כזה שותפים בתהליך, ומהנדסים מובילים תהליכי ניהול סיכונים, בעיקר תהליכיים (כגון HAZOP).

האם העובדים מנהלים סיכונים?

עובדים המבצעים משימות מורכבות של תחזוקה ותפעול במפעלים מסוכנים, חייבים לקחת חלק פעיל בתהליך ניהול הסיכונים. אם בתהליך ההכנה לפעילות, לדוגמה ביצוע הערכת סיכונים בתהליך הכנת הרשאת עבודה, או כשותפים בתהליך ניתוח סיכונים של מתקן או משימות שגרתיות. אבל האם העובד צריך לנהל בעצמו את ניהול הסיכונים? התשובה היא שכל גורם במפעל, חייב להיות אחראי לניהול הבטיחות בתחום שלו. אחריות לניהול הבטיחות לא יכולה לפול על כתפיו של מנהל הבטיחות בלבד. לכן, אם העובד הוא מנהל הבטיחות של עצמו, הוא גם מנהל הסיכונים. באחריותו לזהות את הסיכונים בסביבת העבודה שלו, לדווח עליהם, ולפעול במידת האפשר לסילוקם. עובד שלא מבין הוא האחראי והוא זה שיכול לגרום לשינוי, תמיד יראה את הבטיחות כבעיה של מישהו אחר.

איך הופכים את העובד למנהל סיכונים?

חשוב שלעובדים יהיו כלים מתאימים לחשיבה בטיחותית ולניהול סיכונים. את הכלים אפשר להקנות בהדרכות וסדנאות, ואפשר ללמד תוך כדי עובדה (on the job training). ניתן לבצע הערכת סיכונים עם העובדים בכל הזדמנות, בטכניקה פשוטה של שאילת שאלות מכוונות, לפני תחילת עבודה לדוגמה, או בישיבת צוות. האויב הכי גדול של הבטיחות הוא השגרה. עובד המבצע את אותה משימה פעמים רבות "יתעוור" ויפסיק לראות את הסיכונים. לכן כדאי למאוד לנתח משימות ביחד עם העובדים באופן שוטף, כאשר האדם האידאלי להוביל תהליך של ניתוח משימות הוא ראש הצוות, או מנהל העבודה. מומלץ לקבוע יעד של מספר המשימות שרוצים לנתח בשבוע, ולנהל מעקב של מסקנות מניתוח המשימות.

כלים בארגז

  • job safety analysis: השיטה המומלצת ביותר לניתוח משימות  שגרתיות היא JSA. בשיטה זו יש לפרק את המשימה למספר רב של שלבי פעולה, ולבחון בכל שלב את הסיכונים ואת פעולות המניעה. השיטה מומלצת לביצוע עם העובדים מאחר והיא יחסית פשוטה, והחלוקה לשלבים מעוררת חשיבה בטיחותית. מוביל התהליך צריך לוודא שפירוק של השלבים מפורט מספיק, ולשאול שאלות מכוונות לגבי הסיכונים בכל שלב, לגבי החומרה וההסתברות שלהם, ולגבי פעולות המניעה.

  • ניתוח אירועים: גישה נוספת לניהול סיכונים שיכולה להיות קצת יותר מורכבת, אך מומלצת לפיתוח החשיבה הבטיחותית, היא ניתוח סיכונים של תאונה. כאן כביכול מנתחים את האירוע הפוך: מנסים לזהות את כל הסיכונים שהיו במשימה שבוצעה, מדוע הם התממשו, והכי חשוב, מה צריך לעשות כדי שאירוע דומה לא יתרחש בסביבת העבודה שלנו.

  • תכנון מקדים: ארגונים רבים משתמשים בטפסים כגון הרשאות עבודה, הכוללים בדרך כלל רשימות תיוג של מרכיבי סיכון. ניתן להיעזר ברשימות תיוג, ולחדד ביחד עם העובדים את הסיכונים. לדוגמה, במקום להסתפק בסימון וי ליד ציוד עובדה בגובה, אפשר לשאול שאלות מעמיקות יותר, ורצוי לבצע את התהליך במקום העבודה. העובד צריך להסביר את הסיכון, וכיצד הוא מתכוון למנוע אותו: איך מתכננים להגיע לנקודות העבודה, באיזה שלבים של העבודה ובאיזה מקומות קיים סיכון הנפילה, היכן הוא יירתם, האם הגישה מאפשרת עבודה חופשית וכו'.

פתרונות ארגוניים

על מנת להפוך את תהליך ניהול הסיכונים למרכיב מהותי מחיי היומיום של כל עובד בארגון, העובדים צריכים לקחת חלק בתהליכים הקיימים, ומומלץ לשלב גם תהליכים חדשים, אותם מובילים מנהלים ועובדים. עדיף להשקיע בהכשרת מנהלים בכל הדרגים בתהליכי ניהול סיכונים, ולתת למנהלים אלו להוביל את התהליכים. מנהל הבטיחות צריך לחנוך את מנהלי הביניים בתהליך, אך הוא לא יוכל לבצע זאת בעצמו בארגון גדול. התפקיד של מנהל הבטיחות הוא לייצר את מנגנוני התהליך ולבקר אותם. מנהל בטיחות בארגון גדול שינסה לעשות הכל לבד לא יוכל להגיע לאותם הישגים כמו מנהל בטיחות שמלווה את המנהלים ומכוון אותם להצלחה.